刘春雷：玉柴这片沃土给予我营养

本刊记者/杨芳

2002年，刚走出大学校门，刘春雷有朝气、有活力、有激情，他在这年7月来到了广西玉柴机器股份有限公司（以下简称玉柴），从工艺员、工段主管、工段长、车间主任到现任玉柴铸造厂副厂长，兼任广西铸造协会副秘书长。十年磨一剑，刘春雷在玉柴的成长和奋斗过程中，增长了他睿智的魄力，积累了实践和管理经验。

十余年来，刘春雷凭着不断攀登的勇气与毅力，努力工作，先后获得玉柴集团质量管理先进个人、先进工作者、十大杰出青年等称号，在2009～2010年全国“讲理想、比贡献”活动中，获得了优秀组织者荣誉称号。

在“讲、比”活动中，刘春雷积极组织员工参与，善于发挥团队力量，带领铸造专业技术人员在铸造领域中开拓进取，使“讲、比”活动在这里开花结果。

提高员工技能

不管经历了怎样的风雨，玉柴这片沃土始终充盈着个性和激情。刘春雷始终相信：心有多大，玉柴的舞台就有多大。

作为玉柴铸造工、熔化工职业技能鉴定最早的考评员之一，刘春雷把提供员工的技能水平，做为推进“讲、比”活动开展的重要渠道。他每年都参加在公司举办的铸造工、熔化工技师（高级技师）的考评工作以及参与铸造工技能比武的组织工作，并受聘为玉柴集团培训中心高级培训师，参加了每年的铸造工技师（高级技师）的授课工作，获得了集团内培训优秀个人的荣誉。

在个人获诸多殊荣的同时，刘春雷带领的团队，先后多次获得全国优秀质量管理小组、全国质量信得过班组称号，在每年中质协举办的全国QC发表赛上三次获得一等奖，“四气门铸造技术攻关”获玉柴重大科技进步奖集体二等奖，“铸造技师提效降废项目”获玉柴集团高技能人才技术成果奖集体二等奖。

为了激励员工创新，刘春雷还大力推行创新创效和星级员工活动，对表现突出的员工进行奖励。并且制定了《岗位大师激励制度》，促进员工不断提高自我，为创新型员工的成长提供合适的土壤。

制度化激励员工的同时，刘春雷还组织员工参与了各种技能“比武”活动，如QC发表赛、辩论赛、工艺制图比赛等。通过以激励为主的管理方法和形式多样的活动，一大批刚从学校毕业的新员工在工作中崭露头角，成为企业的中坚力量。这些活动激发了员工的工作热情，有力推动了集体的创新行为。“蠕墨生产水平达到灰铁生产水平”的创新成果创全国汽车发动机行业和广西区新纪录，也是在他的带动下创造的。

开展对外交流

玉柴铸造学会在2009年3月成立，刘春雷任第一届理事长。根据公司创新发展和“讲、比”活动开展的需要，刘春雷组织创办了企业内部交流刊物《新铸造》。他非常重视员工科技论文的发表。2009年至今，他组织学会成员在各类科技期刊和学术会议上发表了上百篇科技论文，个人独立完成及与他人合作发表了《30稀土残余料作为孕育剂使用的工艺探讨》等9篇科技论文。

2010年，在广西铸造年会上，刘春雷组织玉柴铸造学会撰写的15篇论文中，分别获得了一、二等奖和优秀奖，其中自己与他人合作的论文也获得了一、二等奖和优秀奖。第69届世界铸造会议暨2010年中国铸造活动周上学会发表了13篇论文。学会会员2009年至今获得各项专利24项，其中个人获得了“一种采用PLC控制的冲天炉上料的杠杆式料位仪”、“一种中频炉预热块”等2项专利。

2009年全年，刘春雷组织学会成员进行了各类项目攻关，开展了15项研究类和提质量降成本类项目。2010年与公司材料工艺研究所合作推进了研究类项目的开展。

刘春雷注重各种讲座、讨论会等多种形式的学术探讨，从2009年至今组织国内铸造专家或公司大师级技术专家，举办了20次铸造专题讲座，内容涉及制芯、造型、熔化等各个方面。

学会外出考察工作也是刘春雷支持的工作之一，他组织制定了学会的外出考察工作计划以及管理制度。带领学会成员外出对锡柴、江铃、合力、天津丰田、长春一汽等国内著名企业的锻造工艺进行考察，此外还多次组织学会会员参加各种铸造学术会议，扩大了会员的视野，提升了会员的知识水平。

在对外交流上，刘春雷也是与相关企业建立了各种交流关系，如与柳工、五菱柳机、江铃、洛拖、云内等企业的铸造技术人员保持了长期的合作交流，并与《现代铸铁》、《铸造工程》、《铸造设备与工艺》等期刊的编辑部建立了往来关系，与新成立的广西铸造学会、广西机械工程学会铸造分会、柳州铸造学会等行业组织建立了合作交流关系。

创新质量管理

2009年2月起，刘春雷先后任车间副主任、主任、副厂长。他深信：“没有规矩，不成方圆。”在机体车间任质量主任的两年，他把创新质量管理作为提高员工素质、在车间有针对性地开展“讲、比”活动的重要手段。

广西玉柴机器股份有限公司铸造厂副厂长刘春雷

在车间质量管理上，刘春雷从管理制度入手，确立了《机体车间铸件降废工程激励管理规定》、《机体车间工艺员活动的方案》等6个需要长期执行的制度，同时明确了车间的质量管理主线是“梳理质量控制点，主抓关键岗位的质量控制，监控原材料的使用质量，对质量问题迅速攻关，避免出现批量质量问题；质量情况及时公布，传递责任到位，促进质量问题的解决速度、有效性和反复性”。

就这样，机体车间形成了一个包含质量、经济效益、降低能耗、文明卫生和劳动纪律在内的全面管理体系，强烈的质量意识和安全意识由此扎根于员工心中，也为车间提高全面管理水平打下了坚实的基础。

在完善了管理制度的基础上，强力推行全面管理，当月就取得突破：当月车间的废品率仅为3.48%，较上月骤降了2.49%。

2009年3月，刘春雷以学习许振超先进事迹为切入口，推进“铸造废品率1%工程”；4月，又实施“岗位红黄牌管理制度”，把个人岗位质量控制水平与收入直接挂钩。

从6个需要长期执行的制度，到“铸造废品率1%工程”，再到“岗位红黄牌管理制度”，机体车间建立了科学的质量管理制度，这一系列的“组合拳”，彰显了质量管理创新的力度！

“出现问题并不可怕，问题在于是否善于及时总结”，“失败的教训与成功的经验，两者都是我们继续前进的动力”，这是刘春雷经常挂在嘴边的两句话。他在盘点机体车间2009年质量管理工作时，曾列出了“对一些质量问题深入研究不够，深入现场动手不够”等5点不足，使2010年车间的质量管理方向更明确。“吾志所向，一往无前，愈战愈奋，再接再厉”，是这位在铸造技术质量线奋斗的工程技术人员真实的写照。