论工程项目成本管理内容与对策

■李科美 ■福建省第一建筑工程公司，福建 三明 365001

1 工程项目成本管理基本内容

1．1 工程项目成本管理的含义

工程项目成本管理是在满足工程质量、安全、工期等合同要求的大前提下，对工程项目实施过程中的工程项目成本进行全方位的有效的计划、组织、实施、控制、跟踪、协调分析和考核等活动，以达到完善成本管理制度、强化管理、降低工程成本、提高成本核算的精确水平，并创造良好经济效益、实现目标利润目的的过程。其中主要通过经营管理和技术方法的实施，确保质量、进度、安全和经济成本等各方面指标都能达到预定目标，从而实现盈利的目的。

工程项目的盈利是通过成本管理实现的，项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即费用控制、进度控制、质量控制、信息管理、合同管理和组织协调。工程项目成本管理是现代企业制度的重要组成部分，这就要求成本控制管理科学化。加强施工项目管理，必须要对工程施工项目的生产要素进行详细分析，认真研究并强化管理。控制成本管理主要是指在成本形成的过程中，对此过程中所消耗的各种资源和费用进行监督、调节、指导和限制，及时纠正偏差，并把开支限制在计划范围内。

1．2 工程项目成本管理的原则

(1)坚持项目目标管理原则。在工程项目实施过程中，各责任人(如项目经理、项目各岗位管理人员和各班组等)要同时肩负控制责任，并对控制过程中的业绩定期考察和考评，同时实施奖罚制度。

(2)坚持项目全面成本控制原则。这就要求工程项目应实施全过程管理、全员管理和全企业进行管理，并且在实施的各阶段从自始至终连续进行有效控制。

(3)坚持项目成本最低化原则。工程项目成本管理的首要也是根本目的就是通过实施各种手段不断在保持质量的基础上降低项目成本。

(4)坚持项目管理动态控制原则。在此过程中要强调动态控制、中间控制和实时控制，其中实时控制和动态控制是整个成本管理的关键环节。

1．3 工程项目成本管理的意义

我们应该知道，成本高则利润少，成本低则利润高，这是不变的真理。成本管理是确保企业能持续发展的灵魂。首先，一个好的成本管理在增强企业积蓄财力能力的同时，还能大幅提升该企业的有效竞争力，并且能够在通过实施降低成本消耗、提升经济效益的过程中，为企业发展壮大营造持续良好的内部环境;其次，还能够提高企业的管理水平以及不断挖掘企业自身的潜力，有效扩大企业生存发展空间和市场占有份额。

2 工程项目成本管理与控制中普遍存在的问题

(1)项目管理人员一般只对进度、质量、安全有较高的重视度，而对成本的管控意识比较薄弱，这其中也包括对工程项目的“质量成本”和“工期成本”的管理与关注。目前很多工程在开工之前没有设计成本计划，也不重视制定降低成本的措施，从而造成各管理层级只关心利润不重视成本与收益之间的量化关系。并且大多数施工企业都缺乏完善的规章制度，对于材料的使用和费用的节约没有限制，由此导致成本管理失控。“质量成本”是指为了保证质量而产生的所有费用，以及没有达到预期的质量标准而损失的费用。多数企业在保证质量的技术方案中，没能同时编制分析成本流出和使用的措施，错误的以为投入得越多质量就会越好。“工期成本”是指为了完成工期目标而采取各类措施在期间产生的所有费用。工程项目都有工期的要求，在保证工期的同时往往会引起成本的变化，所以企业在施工的过程中不仅要注意工期的要求而且还要对这其中产生费用加以高度关注，不要为了盲目的赶工期而不计成本，造成成本流出过多而造成损失。

(2)成本管理不规范、不严谨。总的来说，企业有些项目缺乏完善的管理环节，在成本管理的内容上不科学、不全面，缺乏严谨性，成本管理的制度落后于同行业其他企业，跟不上企业发展的潮流，更不要说走在行业发展的前列。在成本的考核上随意乱列费用支出，导致成本核算不精确，更严重的还造成企业虚盈实亏等严重问题。例如有个工程项目由于在成本管理上没有指定健全的规章制度，相应负责的经理不以为意，对于成本的核算随意而为，对于费用支出记录不明确、不清晰，且存在无计划、无限制的乱拨款现象，从而导致该企业在该工程项目上蒙受损失，造成损失的直接责任人是谁呢?的确这个问题无法明确是谁的责任，也确实没有的直接责任人，实际上是管理各层级的全部人员都有责任。

(3)没有健全的责权利相结合的成本管理体制。完善的管理体制有助于该企业能够让各个部门之间、各个人员之间因为责任关系配合得更加紧密与默契，进而为企业带来更多的利益以及更深远的发展空间，并对各人员和各部门进行有效而有力度的约束和激励。激发企业员工的上进心和责任心。例如:某企业承建的工程项目因为质量不达标而导致工程返工，造成巨大经济损失，结果却因为职责不明确而找不到直接责任人，最后导致该企业蒙受巨额损失最终导致公司破产。相反，如果某一项目工程的某个经理或者职员提出一个确切可行的方案，为该企业的工程项目省下一笔很大的开支，这时候就应该给予奖励，通过实施奖励很大程度上有助于大幅提高员工的工作动力和积极性，也将更加有助于该企业的未来发展，而在实际的管理工作中往往就把好方案的作用忽视了。

3 针对上述成本管理中存在的普遍问题，提出如下几点对策

(1)加强项目管理人员的成本意识，树立工程项目即是成本中心的经济观念。首先，企业要在全司员工中树立以经济意识为目的经营理念，并进行大力宣传，并对全体员工(包括管理阶层和普通员工)进行连续而有效的经济制度教育和相关技术人员的专业教育，提高其经济意识，从思想上进行改变。如果全体员工都树立了成本意识，并在新的工程项目开始实施之前就制定相应的成本计划，同时对其进行预算和成本规划，重视降低成本的措施，这将会促进该企业发生质的转变。从“质量成本”上来说，一方面企业要懂得不能因为一味追求高质量而不惜一切代价支出成本，从另一方面来说，更要懂得并不是成本越高质量就会越好的道理，企业应该在保证质量的同时适当管理控制成本投入，努力寻求质量与成本的最佳结合点，从而实现在既能保证质量的同时又能控制好成本支出的双赢局面。从“工期成本”来说，企业不能为了盲目赶工期而又盲目的投入成本，盲目往往只会导致适得其反的结局，最后让企业陷入窘境甚至不堪重负。若企业因为某些不可避免的原因而要赶工期的话，就要先做好相应的成本管理预算，合理安排成本的投入，努力做到以最优化的投入实现有效保障工期的目标。

(2)做好成本管理制度建设，健全完善合同评审管理制度，用科学严谨的态度对待成本管理。通常情况下，工程项目的实施都是以合同的方式出现，所以要让合同的各个条款细致周密严谨有序，有效防范合同风险，努力做到让别人没有空子可钻，同时尽力实现在自己蒙受损失的时候索赔的条件能够成立，能得到自己应该得到的赔偿。在企业内部成本管理方面，对于成本管理制度要及时加以调整和修改，保证责任明确、切实可行、落实到人，且操作性强，使工程项目的成本控制与管理有章可循、有法可依。此外，对各种费用的支出和材料的使用都要有明确的记录和严格的使用范围要求，做到费用的支出和材料的使用公开化、透明化，让企业各员工都能参与监督和管理，以提升全员成本意识，从而实现成本核算精细周密的目标。

(3)建立统一、规范、健全、标准的工程项目成本管理责权利体制。一是要明确成本管理的主体以及核心领导人;二是要明确界定每个工作人员的工作职责和范围，给予其相应的权利去履行自身应尽的责任;三是要对于赋予权利的员工，对他们要进行一些权利上的相互制约，互相监督，这样有利于提高个人责任心，以正确有效的履行企业赋予其自身的权力;四是要实行有效而切实可行的奖惩制度，该奖则奖、该罚则罚，坚持决不姑息、决不迁就的原则，保证做到凡事有人管、凡责有人担，只有这样才能把成本管理的各项措施有效地落实到企业管理的各层级中去。

4 结束语

总结以上所述，工程项目管理中的成本管理是一个庞大的网络系统，它贯穿于整个工程中，如果有某一处出现了漏洞，即使是再微小的漏洞也会导致整个系统的停滞甚至瘫痪。所以只有做好精细管理并有效控制好成本，如质量成本、工期成本和完善的规章制度等才能切实提高企业的经济效益，提升企业的竞争能力与社会地位。总之，成本管理是维系企业生存和发展的关键，且始终贯穿于企业管理的全过程，在企业各管理因素中的作用和地位非同小可，企业的每一位管理者都应高度重视并加强管理。

［1］朱元，李伟.浅析施工项目成本管理与控制［J］，黑龙江交通科技，2011年08期.

［2］孙小兵.关于加强工程成本管理的几个问题［J］，中小企业管理与科技(下旬刊)，2011年07期.

［3］陈兴涛.建筑工程项目管理存在的问题与对策［J］，产业与科技论坛，2011年06期.