工程项目施工阶段业主方的管理风险

■江 薇 ■江西建设职业技术学院，江西 南昌 330200

风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险降到最低的管理过程。包括风险的量度、评估以及应变策略。理想中的风险管理往往是一连串调整好先后次序的完整过程，但现实情况中，风险和现实发生的可能性通常不一致，所以往往不能认真识别管理风险源并加以管理。造成有的项目很难在限定的时间、成本、质量标准下完成。所以要识别管理风险源就应对工程有个全面的认识。

业主买来所有材料，配上机械、设备、工具以及施工工人，经过一段时间，就能在平地上建起高楼，这只能是我们的美好愿望，这种建设模式是不可能存在的。实际上，业主除了要办理各种政府部门监督手续，还必须把各环节发包给有资质的相关单位，。这样在整个建设过程中过多的环节不仅增加建设成本，更增加了业主的管理风险。

在如今，把工程交给项目管理公司运行，是国际上普遍承认的项目运作模式。工程项目管理公司受建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或多个阶段的管理及服务。在我国项目管理公司进行的工程项目往往依赖于信托或者相关制度。如果责任人不信任项目管理公司，或者项目管理公司信托责任不强，项目管理就不可能继续生存。

施工承包商的经营模式也有了变化，包括国企在内农民工是大多数施工承包商的劳务主力。这样做其实是为了更好的回避劳务管理的高成本和法律风险。有些施工承包商的水平也非常低。现如今，这样的经营模式遇到了工程管理的滞后、就业观念的矛盾、劳务队伍的组织形式等越来越多的问题。这些问题也愈来愈成为制约工程项目发展的瓶颈。bbs.myp

缺乏管理型人才也是另外一个风险源。管理型人才需要有良好的专业教育、从业经历，加上管理学知识以及经验管理。多数企业把主要精力都放在引进技术型的人员，而没有科学缜密的管理体系，技术专家也无任何大作用。如果没有一个真正意义上的管理团队，工程项目也就不可能成功。

管理风险源众多，针对这些风险，为业主提一些应对方案。

(1)减少中间环节。在合乎法律和制度的情况下，减少中间环节是最有效的方法之一。当然同样也要建立一套完整的管理体系，加强企业内部管理，减少中间环节海可以在一定程度上减少成本。

(2)建立一套完整的管理体系。建筑工程是一个漫长的、循序渐进的过程，这一过程都要按照项目管理体系的要求设置，企业管理与项目部管理是要合乎匹配。项目部的体系建立要有一定的模式，使他既要保持企业有效的监督，又要发挥项目部的能动性。有了统一的制度模式，项目部的成败就不完全会取决于项目经理，企业也不会失去对项目的控制权，这样企业和项目部才能相互促进发展。

(3)加强采购管理。在选定采购服务商时，要完善产品指标、签订缜密的合同、加强程序控制以及对合同履行过程进行监督。建立完善的采购程序，用严格的标准规范进行每个过程，充分发掘潜在的服务商，建立系统的服务商档案;询价的说明书也要做到详尽规范，避免报价的偏差较大;评价标准要根据物品不同的类型分别制定，而营业执照、注册资金、资质等硬件也是必不可少的条件，要重视对管理体系、制度的评价，更要重视对提供服务的个人或团体的评价;合同文本应注明建设工程项目管理的相关领域的所有要求，明确具体要求，才能达到双赢;合同履行过程的监督也同样重要，确保合同的认真履行，测量偏差，采取适当的纠正措施，及时发现合同中的漏洞并进行弥补。

(4)加强项目团队的建设。团队建设和人才培养一直是管理中的热门话题。人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的项目团队有可能影响到整个工程项目的进度。只有优秀的团队才可以吸引更多的人才，人力资源管理应以团队建设为主导，以项目部为单位建设，这样相对简单，周期也短，而且还能保持企业的平稳发展。只有建设一个积极向上、团结一致的团队，才能创造出更大高效的价值。

在整个工程项目实施过程中，业主都面临方方面面的风险问题，而管理风险是业主方遇到的主要风险之一，对待这些风险，要发现早，识别早;要坚持动态控制的思维，根据项目不同的特点采取相应的应急措施，应急准备越充分，风险对业主的损失就越小。所以加强风险管理，对业主取得成功至关重要。