医师职业生涯规划长效管理机制探讨

岳荣喜

(解放军第159医院，驻马店 463000)

职业生涯设计是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排［1］，20世纪90年代引入国内，但在军队医院人才管理方面还处于萌芽状态，2013年医院对此进行尝试，根据军队医院管理特点以及对人才的需求和要求，建立医师职业生涯规划长效管理机制，并取得初步成效。

1 建立医师职业生涯规划长效管理机制

1．1 人员选择 为医院现有医师，包括军人、招聘人员。其中招聘人员为签定正式合同、具有执业医师资格、且入职后专业定向明确的医师。

1．2 规划方案

1．2．1 建立规划管理组织 领导组由医务处、人力资源部、政治处、院务处等相关部门组成，院长任组长，业务副院长任副组长。业务考核评价组，由相关专业学科带头人、副高级职称以上人员组成。外聘专家指导组，由职业生涯规划设计专业团队、专业学术界有声望人员组成。

1．2．2 建立医师评价系统 对入职医师基本情况、为部队服务、专业岗位、技术职称、理论知识、操作技能和医德素养等进行综合评估，给出评价，确定每个医师进入医院职业生涯规划的序列和培训时段。

1．2．3 设计职业规划方案 ①分层设计医师职业生涯规划方案。按职称设计，分为初级医师、主治医师、副主任医师三个层次，均为五年规划，以实用型人才为主，但可以根据每个医师考核评价情况，缩短或延长规划时间段，如一名入职医师，按照综合考核结果，达到所属职称五年规划内一、二年标准，可直接进入第三年规划培训内容。②建立《医师职业生涯规划实施手册》。内容有个人基本信息，工作经历，职业规划内容与标准，医师、主治医师、高级人才任职以来每年考核成绩，科研及论文、参加医院重大活动，以及对外技术合作、帮带、参与培训、医疗投诉、授奖、新业务新技术开展情况等，便于查询和资料保存。③汇编《医师职业生涯规划专业资料》。内容包括五部分，分别为各科室职生涯规划专业汇总(涵盖医院所涉及的所有专业)、住院医师需掌握的常见病病种、实践技能评分标准、基本理论知识、基本理论知识题库。④汇编《医院重点学科和核心技术五至十年发展实施方案》。主要指后备人才、拔尖人才的培养。按特殊专业或专科划分，又分短期规划、中期规划和长期规划，短期规划为二三年内的规划，中期规划为五年，长期规划为五至十年，甚至更长周期。

1．2．4 职业规划实施步骤 ①评价。对每个医师进行初步考核，给出综合评价结果。②培训。包括两部分，一部分是指对医师职业生涯规划方案规定内容进行培训;另一部分指对专业按计划、分步骤进行培训。③考核评价。分阶段考核评价、规划目标考核。前者是对阶段性要求掌握内容的考核，为年度评价;后者是指对预期应达到目标的考核，为长期规划考评。

2 讨论

2．1 医院层面是实现职业规划的重要环节 ①以短板为突破面向整体医师队伍。随着军队编制医疗专业技术干部越来越少，部队中小型医院因其编制少、成长受限、待遇偏低等一系列问题，其生存环境也愈来愈困难［2］，又因部分军人需要面对退伍、转业，使其职业成长面临转折和较大的变化［3］，如果军队医院仅仅采取培养军人医师这种模式，已不能满足需要，针对医院整体医师队伍建立职业生涯规划长效管理机制，既是形势所趋，又是任务所迫。②以任务为牵引进行组织规划。将个体规划纳入到组织规划中，把个人的兴趣、志向融合于军队医院这个特殊环境中，纠正个人职业规划中与医院总体建设和发展规划不相吻合的偏差，强化主人翁意识和积极进取精神，打造一支适应姓军为战、姓军为兵的医师队伍，满足多样化遂行军事行动卫勤保障的需求。③以创新为引领走出医师职业规划的新路子。制定驻军医院医师职业生涯规划实施方案，建立健全各种配套的管理机制，大胆创新，突出特色，形成有计划、有程序、分步骤、有考核、有评估、有整改、有持续的一整套职业规划管理体系，为人才队伍建设搭建更好的平台和提供有力的支持。

2．2 管理团队是实现职业规划的关键环节 ①做强。职业规划是通过管理组织而实施的，管理团队弱，执行力度就差，落实下来就会有偏差或偏离轨道，医院采取请高人、走高端、助高翔方法，做强管理团队。请高人就是外聘专家，让他们参与到整个管理过程中，出思想，出点子，帮带、指点规划工作;走高端就是高起点，打破固有传统模式和框架，严密组织，严格标准;助高翔就是挖掘、发现和助推那些有志向、有能力、有潜力、愿意留、又留得住的人才在专业领域内发展。②做大。职业规划涉及多学科、多层面、多专业，仅仅依赖某些专业或专科人员去管理是不利于整体发展的，会出现强势科室更强势，弱势科室举步维艰或面临萎缩，与综合医院的医疗服务宗旨相违背，所以管理团队必须建大、做大，涵盖所有专业、所有学科的各路精英。③做实。所有方案最终落实到执行上才会有结果和成效，职业规划实施是一个繁杂的过程，环节多，人员多，层面多，问题多，运作的每一步都是对管理团队能力、素质和工作作风的挑战，需要务实、扎实，切实走好每一步、每一个环节才能达到预期目标。

2．3 个体层面是实现职业规划的内在因素 ①立志。不管是军人还是聘用人员医师队伍，总有一些客观因素阻碍个体层面职业规划的设计和实施，如聘用人员的无归属感、自由散漫、素质欠缺、管理困难［4］等问题，因此加强学习，转变观念，树立信心，志存高远，才能立得住、站得稳，在专业领域中得到提升和开拓，否则外部平台搭建的再好，也一事无成。②立向。对于已入职的医师来说，需要的是专业上的巩固、实践上的成熟、学术上的精深、领域内的造诣，必须找准方向，结合实际，定位职业方向。③立本。立足于本职，切忌与实际脱离，好高骛远，不断扩大业务影响，树立好口碑，稳扎稳打，在拥有一定医疗市场后做精做细，善于发现新的机遇，主动迎接挑战，增强职业竞争力，逐步实现达到规划目标。

［1］ 马天龙．长学制医学生职业生涯规划的必要性和对策研究［J］．医学信息，2009，22(12):2652 －2654．

［2］ 谢晓玲，赵承初，李恩平．浅谈部队中小医院的人才培养与使用及管理［J］．西南国防医药，2009，19(11):1139 －1141．

［3］ 侯艳红，张 林，李贵堂，等．军队医务人员职业生涯管理的探讨［J］．人民军医，2013，56(3):366 －368．

［4］ 马 斌，李四杰，江 珉，等．军队医院聘用人员倾向性问题及应对措施［J］．解放军医院管理杂志，2012，19(1):54 －56．