论国有中小企业的典型业务模式

文/刘 健

从经济学角度来看，接轨是一种模式，而从实际操作层面来看，接轨反而仅仅是一种方式，从2008年国际经融危机以来，至2013年，中国的经济回暖虽然在整体上处于稳步的节奏和调控中，但参考全球经济状况，很难出现的反向现象，即其它经济体都处于衰退，而中国呈现出强势复苏，这绝对不符合全球经济一体化理论，而在实际情况下也是如此。无论是制造业，还是股市、楼市以及其它投资市场，都无法呈现出比较明显的机会，以至于国内的投资背景较为复杂，唯一表现良好的，可能也只有线上交易。但这对于国有中小企业根本是无法涉入的领域，今天讨论国有中小企业的典型业务模式，主旨是结合当前的经济情况对国有中小企业的业务模式进行论述并提出个人的建议。

典型业务模式一：自有品牌自主经营

对于中小型国有企业而言，在改革开放三十多年来，不少企业是随着国家宏观政策的导向建立和发展起来的，在前期经过内部整合、资源调配和主营业务设立，已基本形成了在一定时期内具有发展前景的非市场化企业。之所以说是非市场化，是因为这一类企业地方特性和资源特性较为明显，例如一部分国有资源类煤矿企业、沿海物流型企业、经济高速发展区域的服务型企业及不少国有资产运作型企业。这部分企业总体上来看，所谓的自由品牌和自主经营是在十几年或几十年经营过程中累积起来的口碑、人脉和自创模式，这类企业大多没有强烈的品牌和自我保护意识，并且客观上也没有较多的知识产权和专利，之所以能够在一定时期内具有较强的运营和业务开展能力，一方面是基于属地的政府扶持和较低的资源价格。这样的企业很多，但举实例却没有太多必要，因为他们的名称和品牌大多数不为人知，当然，也有少数企业做大做强了。

对于这部分企业，在改革开放三十多年后，普遍感受到了运营的极大压力，一方面，政府的扶持开始进入瓶颈阶段，很难有太多实质性的增量；另一方面，这部分企业由于在本质上并不是市场化运作的企业，故特别是在一线城市，面临结构转型和外来侵入后显得有心无力。从根源性问题来看，一是这部分企业缺乏核心技术，虽然说核心技术对每一企业而言都是弥足珍贵的，但没有核心技术，就只能接受较低的自主毛利控制能力；二是这部分企业缺乏增值能力，随着资源价格和人力成本的不断上升，由于自身长期以来业务模式的固化，不具备更多的增量，使得毛利空间不断受到挤压；三是这部分企业受行业政策影响较大，由于多数从事的均为传统行业，在非完全市场化调控的背景下，企业对于政策的解读和适应并没有自主性，只能被迫接受“游戏规则”的改变，造成了局部经营困难。

因此，对于自有品牌自主经营的国有中小型企业而言，给出如下的建议：一是在经济形势不明朗的当前，最大化的累积资本，对于没有盈利预期的业务要逐步剥离，在局部资产运作业务上加快脚步，争取在国资国企改革前累积足够的资本用于后改革时期的业务投资；二是在经济结构转型未完成前，不要盲目的多元化扩展业务，中小型国有企业的专业人才配置是最薄弱的环节，不要盲目认为已有人才资源无所不能，急躁冒进风险极大；三是尽快审视和优化自身当前可持续经营的主要业务，虽然很难有大的改进空间，但流程和服务方面永远有改善空间，不能忽视。总体来说，对有经营自有品牌甚至没有品牌的中小型国有企业，在当前的转型整合大潮中基本不具有话语权，所以要紧扣政策导向，特别是属地的规划，明确自身在区域内的作用和政策中的位置，国有企业跟随国家发展的本质在改革前永远不会改变，所谓的自主经营只是局部的，不顺应政策导向企业就不具有突破性的发展能力。

典型业务模式二：代工或二次销售和包装

在国有中小型企业中，代工或二次销售和包装业务是非常普遍的，典型的如上海XX制造厂，广东XX设备加工厂、福建XX贸易公司等，这一类具有国企背景的企业在早年拿到了某些品牌的代理或生产或销售权后便开始进入了初步的业务实施阶段，对于改革发展的初期，国外知名品牌由于开拓内地市场成本极高，试探性的授权和合资模式无疑是一个很好的低成本低风险选择。而国人对于所谓进口这一概念的趋之若鹜也在为洋品牌在生产和销售等各环节铺平了道路，经过了几十年的意识和理念根植，广大消费者在大量领域已经形成了原装进口比合资好，合资比国货好的概念。国际接轨的负面效果正是如此，国有品牌的生存受到严重挤压，这也反过来印证了典型业务模式二企业的市场竞争力不足。而从事典型业务模式二的企业，由于身处“6+1”产业链模式中，大多数对于产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售没有自主权，重点都落在产品制造上，使得自身缺乏产品和服务的定价权，造成了在分享毛利中处于最底层。例如国内为“耐克”代工、“三星”代工、“苹果”代工等等大量工厂，有些企业企图推出相同质量的自主品牌产品，但市场毫不认同，为什么，因为没有品牌沉淀，这就是典型业务模式二企业必然的结局。因为在品牌运营上，急功近利或者短期行为99%都会失败，作为企业家要明白，难的不是生产，难的是理念普及。

对于这一类企业，我觉得一是明确自身在产业链里的位置，好好想一想自身可不可能摆脱当前的困局，“华为”为何做大了，因为“华为”不但有系统工程，还有“6+1”产业链的整合。二是要提升自身在各环节中的谈判能力，因为任何环节哪怕一个点的毛利，对于企业而言都是巨大的进步，因为本身代工或代为销售的盈利空间就很小。三是找准机会切入其它环节，因为在当前运营成本极高的情况下，外方除了对于产品设计和原料采购及订单处理仍然有较强的控制欲望外，对于仓储运输、批发经营和零售上的控制力已经下降了，在这三个环节上的突破是典型业务模式二企业绝对可以争取的，同时也是企业将来壮大和自主的重要途径。想要在短期内切入最核心的产品设计，对于没有核心技术的我们几乎是不可能的，而如果能用其它环节的成熟运营来弥补的话，企业还是有反向全资化的可能，这就要看企业家的运筹帷幄和魄力了。

典型业务模式三：国有资源配套性企业

这部分企业中的大型企业包括了广电、水、电、煤、油、气等国有垄断性资源企业，我们所说的这其中的中小型企业，多数从事的是一些边缘化的资本运作或服务性工作，如XX区经济开发公司，XX区房地产开发公司或一些手握国有资源的股份有限公司等。这部分企业一方面手握国家政策和扶持优惠开展业务，另一方面具有较低的资源成本，这类企业的运作在很大程度上是依附于国有资源的增值业务。但同时，这部分企业在本质上由于是非市场化，不直面参与市场竞争，自身的业务能力和运营理念都只是普通公司的级别，甚至很多委办局的下属机构或公司其业务模式完全就是核心层对相关单位工作要求的传达。可以说，这部分企业的政策导向性是最强的，自主意识却是最弱的，其运营的最大目的也许并不是利益的最大化，而是国家主导工作的实施和落实。之所以要说这部分企业，一是要提醒这些企业由于变动性极大，所以合并、划归、兼并等形式都极有可能，如果仅仅是被动的运作，是很难在市场上具有竞争力的；二是在国有资产国有企业的改革中，这部分企业是很有可能独立化的，而自身如果没有累积足够的运营能力，一旦缺少了低成本的国有资源作为依托，那么企业的生存将是极为困难的。

综上，对于三类典型业务模式的国有中小型企业，在国家调结构促发展的宏观指导思想下，无论是哪一类企业，其经营都存在不小的风险，很可能存在中期经营困难或者面临亏损。对此，我想说的是，中小企业不是没有前景，很多大企业的前身都是小作坊，都是区域性企业，关键是这些小企业的领导者存有多大的志向和自身对于自己所在产业中地位的认知和远期的规划，商机无所不在的年代已经过去，我们现在要做的是更好的在夹缝中生存，只要还没死，只要资本状况还在可控范围内，企业就有希望。国有中小企业在融资上既有优势，又无优势，优势在于银行贷款的便利，不利在于机制上对于社会性融资的限制。

做好当前的事，放弃该放弃的，争取该争取的，在时机到来前隐忍，做好内部建设，优先革新理念才是关键，如果永远是陈旧的企业文化，腐朽的管理认知，那么被埋在沙土中，也仅仅是时间的问题。