EPC总承包模式在大型煤化工项目建设应用的研究

王治泉

神华宁夏煤业集团有限责任公司 750411

工程项目管理模式的选择是项目策划阶段的重要工作之一，管理模式的不同将会对项目的建设进度、投资风险、工程质量产生重要影响。计划经济时期，大型的化工项目都是业主自行管理模式，即业主设立项目建设指挥部，统一管理项目的设计、采购、施工及试运行。煤化工为国家重要的新型能源支柱产业，在国民经济中占有重要地位，由于项目规模大、技术复杂、项目管理专业化，传统的业主自行管理模式逐渐暴露出如组织机构庞大、协调工作量大、效率低、连续性差、建设管理费用高等缺点，难以适应精细、高效的管理要求。在建设项目工期短、投资省、质量高的管理压力迫使下，新型煤化工项目多采用工程总承包模式（即EPC总承包模式），一方面适应煤化工项目的工程特点，另外一方面降低和转移建设投资风险。EPC总承包模式是把项目实施过程中的设计、采购、施工总体承包给具有一定能力及资质的大的工程公司（即总承包单位），由总承包单位对工程项目的进度、费用、施工、安全、质量等进行管理和控制，完成合同规定的项目目标。

神华宁夏煤业集团在宁夏回族自治区灵武市宁东镇建设世界级规模的大型煤化工基地，近年来建设的25万吨/年煤基甲醇项目、60万吨/年煤基甲醇项目、6万吨/年共聚甲醛项目、50万吨/年煤基烯烃项目的建设都采用的EPC总承包模式。笔者参与了神华宁煤集团25万吨/年甲醇项目、60万吨/年甲醇项目、6万吨/年共聚甲醛项目的建设及生产运营管理。从多年的项目管理实践来看，EPC总承包模式在工程项目建设中发挥了巨大的左右，但国内EPC管理模式起步较晚，还不算成熟，存在很多弊端及需要改进的地方。下面就EPC总承包模式在神华宁煤集团煤化工项目建设中的应用进行探究和分析。

一、EPC总承包模式在神华宁煤集团煤化工项目建设中的应用

煤化工项目设计、采购、施工及装置试运行之间的密切关系，各个阶段相互交叉，设备及材料的采购数量大、周期长，此外，神华宁夏煤业集团在煤化工项目建设前主要业务是煤炭开采及加工，缺乏煤化工项目的管理经验，项目管理人员少，因此，宁东煤化工基地25万吨/年煤基甲醇项目、60万吨/年煤基甲醇项目、6万吨/年共聚甲醛项目、50万吨/年煤基烯烃项目建设都是采用EPC总承包模式。主要模式为，业主对未来工程提出了功能性的具体要求，而且与工艺提供商合作，完成了工艺包设计及项目初步设计，总承包商完成详细设计、采购、施工及试运行工作。在50万吨/年煤基烯烃项目建设中，由于项目规模为全世界单套生产能力最大的烯烃项目，在EPC总承包模式上增加了管理承包商，引进了具有百年工程建设管理经验的英国阿美科(AMEC)公司，与业主和该项目总体设计院共同组建了项目管理团队，负责项目的全过程建设管理。

从项目的实施效果来看，采用EPC总承包模式为将宁东煤化工基地建设成为世界级煤化工基地奠定了坚实的基础。

二、EPC总承包模式在煤化工项目建设过程中的优点。

以往的项目建设中，采用的是边设计、边施工、边采购的“三边工程”，在工程建设的不同阶段，存在着设计、采购、施工之间相互影响、推卸责任的现象，严重影响了项目建设的工程进度、施工质量。EPC总承包模式的最大优点是责任主体单一，由一个单位管理和协调项目设计、采购、施工及试运行过程中的各项工作，克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，能从整体上统筹协调人员、资金、设备等资源，最大限度的发挥资源的利用效率，加快项目工程的建设进度。业主从繁重的管理事务中分离出来，只负责项目原则性、目标性的管理，且只需对总承包单位一家管理，杜绝了多家单位相互推诿责任的现象，项目建设过程中的任何问题，总承包单位都必须负责解决，业主的责任和工作量都大大减轻。

此外，从管理方面来讲，EPC总承包克服了非专业机构组织实施项目的弊端，使项目工程建设的效益大幅提高。项目协调从外部协调变为一个主体下的内部协调，降低了项目的运行成本，实现效益最大化。从本质上说，EPC总承包模式的优越性是创造了诸多利润增长点，使工程建设项目的成本大幅降低，效益大幅提高。

三、EPC总承包模式在煤化工项目建设中存在的问题及探讨

1．中国EPC总承包模式具有特殊性，总承包深度不够

EPC总承包模式起源于欧美国家，是指从事EPC的企业受业主的委托，按照合同约定，对工程项目的设计，采购、施工、竣工验收、原始投料等实行全过程承包，因此又称为“交钥匙模式”。国外工程公司诸如ABB、Flour、Bechtel、Hallibuton公司都具有自主承担设计、采购、施工、项目运作开发强大的实力。国内工程公司基本上都是从设计院改制组建，优势在于设计和采购，施工管理水平一般或者说没有严格意义上属于自己的施工队伍，装置运行和生产管理基本上空缺。因此，总承包的范围、深度等只能从设计至高标准中间交接。这个问题存在特殊性，需要国内工程公司有了长足的发展，由国家相关部门或机构统一提高EPC总包的范围和深度。

2．业主方参与人员少，项目设计阶段审查深度不够

在项目设计管理中，由于业主方人力不足，项目前期设计审查深度不够，存在设计缺陷如设计错误，设备、仪器、仪表、材料选型不合理等现象。这些问题可能当时不易被发现，但在日后生产运行中会造成生产安全方面的隐患，需要在试生产运行阶段进行大量的技术改造。在国内某60万吨/烯烃项目实施过程中，仅设计原因造成的问题，后期技术改造费用高达1亿元。此外，为了缩短工期，总包单位会出具一些设计变更以期降低施工难度、解决采购难题，导致在设计变更实施过程中无法严格控制项目的施工质量。针对设计问题，业主方一方面要配置熟悉项目工艺技术的生产技术人员，利用其丰富的现场经验与技术知识，重点参与项目的设计审查，在设计阶段发现问题、提出合理化建议；另一方面，在设计审查阶段，应该将业主方有经验的专业工程师、监理、施工单位人员纳入到审查团队，加强审查力度，避免设计过程中出现的漏洞。神华宁煤6万吨/年聚甲醛项目建设中，设计管理部门重视审查，由设计管理部门工程师、工程管理部门工程师、专业工程师、技术提供商、外聘专家、监理工程师、设计人员、施工单位工程师组成审查组，对设计文件进行全方位全过程的审查。在项目建设过程中，项目设计中存在的问题基本上在项目建设期间全部解决，装置正式生产运行后，因设计问题造成的技术改造费用基本为零。

3．业主对市场信息把握不准，采购质量难以控制，采购标准不一技术资料收集不全

（1）采购环节是业主方和总承包商容易产生争议的环节。采购前期，业主方人员较少，对市场信息了解匮乏，而总承包单位又会着重考虑自身的经济利益，打合同和标准的“擦边球”，采购性价比低或者低标准的设备及材料，造成项目建设完成后运行过程中出现部分设备和材料提前耗损，业主后期需要对此部分设备及材料进行更换，导致人力、物力等资源的浪费。在一些设备及仪表制造过程中，产品质量把关及现场验收由总承包单位负责，但如果监造、检验、验收等环节管理不到位，业主方难以全面监督控制产品的质量。因此，在物资采购前期，业主方需要严格控制技术规格书、数据表的审查，对供货商进行严格考察，制定合格供货商短名单，对重要的设备及大宗材料，应采用联合采购、公开招标模式。

（2）大型的煤化工项目基本上都是多装置联用，存在多家总承包商，在设备材料的采购阶段，存在档次不一、标准不一的现象，这对业主方采购备品备件造成极大的困难。因此，业主方需要加强备品备件的管理，在采购前期，应尽可能采购标准一致、通用性强的备品备件。

（3)设备技术资料、数据的收集和整理是装置投产后很多设备管理工作的基础，例如依托计算机网络的设备管理信息系统，基于风险管理的先进手段RBI、RCM等，这些都需要收集大量的相关信息资料才能真正发挥作用，而且这类信息很多并不是装置的最终交工资料中能够全部涵盖的。工程建设阶段是收集整理此类信息资料的最佳时期，而总承包单位一般没有专业人员能承担此项工作。业主方应在工程建设阶段配置设备人员，收集基础资料，为后续设备管理提供技术保证。

4．业主方对项目监督管理弱化，过程质量控制缺乏力度。

EPC总承包模式下，由于业主机构较小，专业性差，对项目的过程控制少，对工程实施介入较少，从而弱化了业主对项目的监督管理，对产品的过程控制缺乏力度，容易出现诚信体系不健全条件下的质量失控的状况。总承包商可能通过隐蔽性地修改设计、降低采购标准、降低施工标准来降低工程造价，或通过某欺诈行为增加利润，造成项目工程质量存在问题。在工程质量问题上，业主应从两方面控制：（1）从施工前阶段控制，严把设计审查质量、物资采购质量。（2）加强过程质量控制，业主工程管理部门、监理单位、外聘PM管理商应多深入现场，从施工方案方案措施编审，技术交底，设计变更，材料代用，施工质量控制，停点确认，中间验收，各性能试验、试运、质量评定等入手，严格把关，保证质量体系运转正常。

5．生产准备人员介入较晚，项目建设与试生产运行脱节

在项目实施过程中，实体工程由EPC总承包方完成，而生产准备、试运投产工作则由业主直接组织。这样往往会造成静态实体工程与动态试运投产责任主体分散，管理链条脱节，施工单位与生产单位互相推诿，工程向生产转换时间跨度较长，浪费大量的人力和物力。在总承包模式下，由于生产准备人员参与项目建设较少，介入时间较晚，对装置的技术资料收集、工艺理念理解、对装置的驾驭熟练程度都有很大的欠缺。针对此问题，业主应配置熟悉项目工艺技术的生产技术人员，利用其丰富的生产经验与技术知识参与设计审查，在设计阶段提出合理化建议。及早的收集装置基础资料，编制合理的培训教材、试车方案、技术规程等。操作人员及早进入现场参与项目收尾工作，参与设备的安装、单机试车、“三查四定”、吹扫工作、装置联运等，强化对现场设备及工艺的掌握，提高实操能力。

结束语

EPC总承包模式克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，优化了资源配置，加快了项目建设进度，降低了业主投资风险，产生了巨大的经济效益和社会价值，在煤化工项目建设采用EPC总承包模式符合项目管理发展趋势。项目建设过程中，业主方在保持EPC总承包模式的基础上，引入先进完善的管理体系，对EPC总承包模式存在的缺点进行补足，全过程、全方位的提升项目管理水平，为建设先进的煤化工项目奠定基础。