企业集团实施全面预算管理的问题及建议

叶勇(中国昊华化工集团股份有限公司)

王琼(中国昊华化工集团股份有限公司)

一、概述

全面预算反映的是企业未来一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的利润目标为目的，以销售为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理是企业内部控制管理的一种重要方法，这一方法产生于上个世纪20年代美国的大型集团公司，起初只是计划和协调，经过近一个世纪的发展，已新增控制、激励、评价等诸多功能，在企业内部控制中发挥重要作用。

国务院国有资产监督管理委员会自2003年4月6日挂牌成立后，在布置安排当年中央企业财务决算工作时，一并下发了《2004年度中央企业财务预算报表》，要求各中央企业做好2004财务预算工作，从此每年中央企业的财务决算工作除了当年财务决算报告外，还要向国资委上报下一年度的预算报告，这项工作一直延续至今。其中为进一步加强中央企业财务预算管理，国资委在2007年5月25日颁布了《中央企业财务预算管理暂行办法》(国资委第18号令)，为中央企业加强预算管理提供了制度依据。

二、企业集团全面预算管理面临的问题

1.对全面预算管理的功能认识不全面

全面预算管理是一种适应市场经济的现代企业管理工具，中央企业提出全面预算只有几年的时间，大部分人员对全面预算不够重视，认识不正确，许多的预算指标不能真实地反映企业的战略目标，没有实际的指导意义，从而全面预算的执行得不到重视，没有计划的效果。有些企业的预算编制仅仅是年底的一项事务性工作，并没有把全年预算分解到季度甚至月度预算，以致编制的预算并不能作为管理和考核依据。有些企业认为全面预算是财务部门的事情，其他业务部门基本不参与全面预算的编制，这样的预算在实践中根本没有执行力。

2.全面预算管理缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

大部分企业对企业战略的重要性有很高认识，特别是对公司战略目标的制定、公司核心竞争能力培育和公司远景预测均有较好的规划。但是，全面预算管理作为企业战略实施的保障与支持系统，在实际工作中其编制目标短期化，与企业战略相脱节。各企业编制的预算仅仅考虑下一年度的计划目标，缺乏战略引导性，这样的预算难以提升企业的核心竞争力和企业价值。因为预算对战略实施非常重要，预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其实现企业战略目标的工具。

3.全面预算管理执行不力

大部分企业在预算编制完成后，认为已经完成了年底决算工作中的一项重要任务，预算工作已经结束，对预算的执行及执行结果不再关注，造成预算的编制和执行相脱节。有的企业在分析预算执行情况时，仅仅将实际完成情况与预算指标进行简单对比分析，并没有进行深入的定量分析，从而找出造成预算差异的实际原因。有的企业在预算执行过程中，出于各种不同的目的，强调自己业务的特殊性，比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行。

4.预算管理相应的控制和业绩评价机制不健全

企业目前的全面预算管理中存在重编制、轻执行的现象，在预算编制过程中由于有国资委、上级公司的要求，企业基本建立了包括相关职能部门在内的全面预算管理委员会，对预算编制进行指导和要求；而对预算执行和预算控制，大部分企业并未给予足够的重视，预算执行的随意性很大，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起，个别企业甚至在预算编制完上报后就结束了当年的预算工作，完全没有预算执行和控制。

同时，企业没有建立健全全面预算的考评制度，使得预算指标不能成为企业的考核指标束，预算没有权威性和严肃性。大部分企业只在年终评价预算指标，对预算工作好的下属企业和工作人员没有相应的激励措施，对实际发生的超预算、变更预算内容等问题的企业或工作人员也没有相应的处罚手段，全面预算管理工作没有实际效果。

三、关于加强企业全面预算管理的一些建议

1.增强全面预算管理意识

要想通过全面预算管理提高管理水平，实现企业的预算目标，首先需要培养全体职工的预算管理意识，使大家充分认识全面预算管理的内涵，可分批、分人员对全体职工进行培训：首先对企业预算管理委员会成员进行短期集中培训(可通过电话会议等形式)，然后由各级预算管理委员会对本企业业务部门、全体职工进行预算知识普及教育，企业负责抽查各企业培训情况。培训重点是强化全面预算管理理念，最终目的是让每个职工都认识到全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式，是一种全面管理行为，是由各公司的最高管理层进行组织和协调，由各级业务部门来编制并执行的，并不仅仅是少数部门、少数人员的职责。

2.发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

全面预算管理与企业整体发展战略是一种科学的辨证关系，战略是预算的基础，战略决定预算，预算是实施战略的手段，预算支持和修正战略。预算管理与战略相结合，就是将战略目标转化为公司层面的预算指标，预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确达到这些目标需要的资源。 企业的预算管理委员会虽然包含规划部门，但实际工作中战略规划与预算编制相脱节，要将二者相结合，可将战略目标如近期的“十二五”规划分解到各个预算年度，特别是资产、收入、利润等重点指标，使用这些分解后的重点指标作为目标导向来审核各企业上报的预算，同时，根据各年预算执行情况，对战略目标进行修正。

3.建立完善的预算执行与控制体系

企业可在年度预算编制完毕后，及时将各所属企业重点预算指标进行分解，并将分解后的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。同时，要求各企业要严格执行经核定的年度财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，并按月对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以及采取相应的解决措施，形成预算执行情况报告上报企业。另外企业各预算职能部门对相应的预算目标进行定期跟踪分析、控制，全面预算管理委员会定期或不定期的组织检查预算的执行情况，查找预算执行工作中存在的问题，提出整改意见，落实整改措施。

同时在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则并不是不考虑宏观经济的变化、新业务的影响和市场环境变化对预算指标的影响，而是按照规定的、严格的程序对全面预算进行调整，各企业必须有充分的理由在上报企业全面预算管理委员会同意后，才能调整年度全面预算指标，以保证全面预算的权威性和预算控制的有效性。

4.建立完善的预算评价机制

要建立一套完善的预算评价机制，首先是设置和选择能够反映影响企业战略目标实现因素的指标评价指标，既要包括财务指标又包括非财务指标，企业可以将集团公司年度经营考核的各项指标作为预算的评价指标。另外评价方法可以采用定量评价和定性评价相结合，综合评价和动态评价相结合，结构分析、比率分析和因素分析并用等，建立预算执行情况分析报告制度，对各企业按月上报的预算执行情况，企业要每月进行初步评价，每季进行综合考评，年度进行总结。最后，要建立与预算评价结果相对应的激励机制，要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥各企业的创造性和主动性；同时要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取惩罚措施，以促进各企业横向竞争。