提高人力资源效能助推市县公司市场竞争力

曹荣龙(中国石化销售有限公司安徽石油分公司 安徽 合肥 230000)

油品销售事业部围绕“建设世界一流能源化工公司”的战略目标，决定把“进一步增强地市公司市场竞争力和工作活力”作为销售企业“十二五”期间实现和谐有效发展的战略性任务来抓。战略任务的调整，对人力资源工作提出了新的要求。如何围绕企业中心工作，建设一支与战略目标相适应的高素质队伍，成为当前亟待解决的问题。下面谈几点肤浅的认识。

一、牢固树立服务意识，大力营造“人本”管理氛围

1.找准定位，树立“四个服务于”的理念。

不论是工作思路的出发点，还是具体措施的落脚点，人力资源工作都要站在更高的角度，始终强化“四个服务于”的理念（服务于企业经营管理、服务与企业发展、服务于基层工作、服务于广大员工），主动把人力资源工作作为企业和谐稳定发展大局的重要组成去思考，要靠富有成效的工作为市县公司参与市场竞争保驾护航。

2.树立“大人力资源”的观念

我们还必须认识到，人力资源工作不单纯是人力资源部门的工作，它离不开各级管理人员的共同参与。比如说，加油站站长对员工的管理，其实就是一个对站内人力资源的组织和调动过程。人力资源部门应通过卓有成效的人力资源实践，积极影响企业各级管理人员，使每个管理人员都能够主动参与到人力资源建设之中，使之都能成为人力资源的管理主体，从构建人本管理的思维出发，提高人力资源整体配置效率。

二、破解人才短缺困局，提高基层队伍整体战斗力。

受集团公司人才引进政策的制约，长期以来正式职工的引进工作不仅途径单一，而且总量有限，再加早期流失率较高，造成近年来地市公司人才梯队跟不上企业发展需要的现象逐步凸显。

一是正式职工结构不合理。这里有个很简单的数据，截止2011年9月底，安徽公司每个地市处在35岁以下“黄金年龄段”的正式职工平均占比是6.2%，相对于地市公司机关9个部门(包括中心)33个管理岗位、1500个加油站，以及高速发展的步伐，差距显而易见。即便这样，这也还仅仅只是地市公司的总体情况，县级公司人才匮乏的问题更为突出，很多县公司连一个正式工都没有。

二是劳务用工总体素质偏低。近年来，我们发现无论企业如何努力消除员工身份界限，但劳动者潜意识里的临时观念仍然根深蒂固，这种观念的存在，严重影响了企业当前劳务工的招用水平。一方面高素质劳务人员引不进，另一方面是即便引进了也很难留住。捉襟见肘的人员现状现在已对市县公司的竞争活力拉响了警报。我们认为突破当前困局，可从以下几个方面入手：

一是进一步拓展人才引进通道。在保证名校毕业生引进工作的同时，尽可能加大专业对口、甘于扎根于市县终端市场前沿的一般高校毕业生引进力度，使基层人才之树保持长青。同时立足县域市场实际，重点做好县域本土化优秀营销人才和高素质协调管理人员的引进工作，解决市公司直接派驻人员难以真正扎根前沿一线，或即便“住县”，但却因人地生疏而工作难以开展的难题。

二是完善企业职业生涯管理体系。做实“通道建设”，以明确的职业成长“梯”作为员工职业生涯导向，把员工个人追求融入企业愿景之中，大力营造“人人都可以成才”的环境，帮助员工建立起与企业目标相一致的职业生涯规划，通过“事业”让员工成为企业的利益共同体，引导员工保持进取心，同时让我们招聘工作，在社会上享有较强的竞争力和吸引力。

三是精心运用好总部的“用工结构调整”政策。谨慎、公平、有序并贴合企业实际的做好此项工作，让企业想留的人都能够吃下“定心丸”。在有序吸收人才的同时，通过标杆效应，稳住一大批通过个人努力，今后可能“达标”的人员，切实解决“劳务工身份，临时工心态”问题。

三、强化人工成本管理，提高使用效率和运用效果。

虽然省公司近年来对地市公司的人工成本投入量提升较快，员工收入水平也在逐年提高，但通过问卷调查、意见建议征询，我们发现员工对目前薪酬水平的满意度仍然不高。这些直接影响着员工积极性的调动，制约着企业竞争力的提升。之所以出现这种情况，我们通过调研后认为，主要有以下几个方面的原因：

一是相当一部分员工只是一味的将薪酬增长与企业销售收入进行简单的挂钩，觉得自己的薪酬没有随着企业的发展而同步增长，从而感到不满意。

二是员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，通常只习惯于和本地高收入人群进行比较，参照标准的错位，导致对现有工资不满。

三是企业内部分配制度的公平性有待进一步提高。因企业内部公平问题造成部分员工对薪酬不满意。比如：工作性质、能力素质要求完全一致的不同类型的加油员，在非油品销售较好的加油站，员工月收入能达到3000以上，而因客观因素影响，非油品销售困难的加油站员工月收入仅为前者的二分之一，甚至更低。这势必会造成低收入员工的不满意。

员工对薪酬满意度不高的本质原因还是期望值与实际收入之间的差异所导致的。通过努力提高企业经济效益而增加员工收入是一个方面，但如何管理好员工的收入预期，也是人力资源管理实践中一个不可忽视的核心问题。因此要着力做好以下几个方面工作：

一是认真贯彻落实好总部“完善薪酬分配制度”政策，加快建立适应“三支队伍”建设需要的市场化薪酬分配机制，不断优化薪酬收入结构、健全工资正常增长机制，增强薪酬分配在一线员工中的保障和约束作用，增加员工对薪酬分配的认同感。

二是创新思维，寻求薪酬激励新的突破点。“完善薪酬分配制度”政策实施后，基层员工绩效工资占总薪酬的比例在短时间内将大幅下降，客观上将造成薪酬激励功能的降低。如何保持和提高薪酬的激励功能成为摆在我们目前亟待破解的难题。如此同时我们通过调查了解，虽然现行绩效工资比例较大，但在基层单位的激励效果其实也并不十分明显。究其原因，除考核指标与核心要素不够协调以外，多年一贯的“老面孔”在员工中产生了“疲劳”效应，一些本该敏感的考核指标（如加油量），在一些员工中逐渐变得不再敏感。事情总是辩证的，我们觉得以上现象恰恰正是我们寻求激励机制创新的一个契机。“完善薪酬分配制度”后，绩效部分少了，我们是否可以用这少量的资金多做些更为简便的及时性的激励？比如说,可否实施一些多角度的特定情形奖惩制度？更小考核单元的月度销售明星、服务明星制度等。另外，能否通过完善的职业规划设计，将绩效考核与员工职业通道建设有机结合起来，从而开辟绩效考核结果新的运用途径。

三是不断强化激励过程管理，重结果更要重过程。譬如以上说到的“特定情形激励制度”，其终极目标并不在于借此发给员工多少奖金，而是在于通过绩效考核、绩效反馈、对比互评、事件点评等过程，对员工产生触动，借此营造“创先争优”的氛围，引导广大员工自觉对照标准和标杆进行自我思考、自我实现，从而推动员工自发改进和提升绩效。

四是充分宣传，强化引导。利用一切沟通交流机会，要将企业的薪酬政策、绩效管理体系以及背后设计的原理向员工宣讲到位，让员工能够理解薪酬总额、岗位价值、绩效考核之间的关系，让正确的价值导向引导员工的行为，管理好员工的薪酬预期，从而提高满意度。我们前期就有一个鲜活的例子。

油品销售部曾开展“为民服务争先创优”活动，下发了一份满意度调查问卷，其中一条是：你对自己的薪酬水平满意吗？结果被调查对象中选择不满意的高达97%。此后不久某分公司又自行实施了一份调查问卷，“问卷”中也问到了同样的问题，但不同的是在问这个问题之前我们还事先问了以下几个问题：

第一个问题是，单位每月在你工资中代扣“五险两金”是你工资的25%，你认为单位相应为你缴纳了你工资的保险是25%还是47.3%（通过问答告诉员工“五险两金”也是自己的工资，而且单位支付得更多）；

第二个问题是，给出银行柜员、电信客服、医院护士、超市收银员、加油站加油员等待选项，要求被调查者按照职业资格门槛从高到底进行排序（帮助其进行自我定位）；

第三个问题是——问被调查者“谈到收入水平时，自己一般习惯于和以上哪类人相比较”。接连三个问题之后，再问其对薪酬是否满意，结果，同样的问题，不满意度从97%一下子下降到28%。

上例充分说明，只要方法得当，措施适度，主动干预的效果还是十分明显的，也是非常必要的。

四、进一步提升管理水平，提效率，防风险。

与人力资源相关的风险主要表现在两个方面：

一是效率风险，人力资源配置不合理，造成效率低下；二是法律风险，用工风险控制不力，造成企业法律风险上升。

如何管理好以上两个风险，一是要对照市县公司定位的调整，通过流程再造，本着“事务简洁化、思路清晰化、操作标准化”的宗旨，将基层人员从目前陷于“埋头走路”而无暇顾及“抬头看路”的被动应付状态中解脱出来，综合提升人力资源配置效率。二是要逐步建立以省公司“统一规范”为基础、地市公司“个性要求”为补充的人力资源工作管理体系。有效整合全省系统的政策研究能力和地市公司的具体实践能力，集全省之优势力量，以课题组的方式分组攻关，对现有制度和流程进行认真梳理和分析，建立起分类明晰，全省基本统一，各地个性突出的人力资源管理体系。

五、提升教育培训水平，为企业发展提供不绝动力

地市公司竞争力的提升离不了与之相适应的人才支撑，人才的获得，除了外部招聘，最主要的就是对现有人员的开发。为做好此项工作，我们提出了以下“一种观念、五项具体措施”的构想。

1.一种观念。

树立培训工作是关系企业生存和发展的战略性思维观念，实现战术性人力资源向战略性人力资源的转变。

2.五项具体工作措施。

一是找准需求——在做好工作分析的基础上，搞清企业到底需要怎样的人才，这些人才又需要通过哪些培训来获得。建议以“打造世界一流”为目标，紧扣提升市县公司竞争力这一主题，尽快编制出与之相适应的中长期培训规划和近期实施计划，解决培训工作的方向性问题。

二是进一步拓展思路，强化教育培训工作的体制、机制建设，建立员工在职学习认证体系。如根据岗位要求，编制各岗位所必须具备的专业必修课程目录，并参照“成人自学考试”的学分制管理模式，与高校合作，编制出与企业实际相适应的考试大纲和积分规则，定期组织考试，将考试结果以学分形式计入员工培训档案，当员工达到某个专业学分标准时即予发放“专业知识达标证书”。

三是通过逐步完善岗位任职标准体系，将员工“学分”作为岗位任职条件之一，将岗位任职的知识化要求落到实处，促使员工自觉的去学习和提高。如规定员工必须取得管理学原理、会计学原理、人力资源管理、劳动法学、心理学等全部学分后，方可参加市公司人力资源科长岗位的竞聘。通过规范的标准体系促使员工自发的去学习，从而推动学习型企业文化的形成。

四是要激励与约束并举，有效提升各级各类员工特别是领导干部参与培训工作积极性。

五是积极鼓励培训创新，通过创新解决师资不足、工学矛盾等现实问题，如通过做好远程培训系统的推广应用工作，缓解工学矛盾问题；通过在员工中开展“金牌培训师挑战大赛”、在客户经理中推行内部交流式学习等活动，创新培训方式，挖掘培训人才，提高学习效果。

[1]谢小军.人性化管理是提高国企效率的有效途径[J].湖湘论坛.2006(04).

[2]姚建明.人性化的人力资源管理[J].企业导报.2011(04).

[3]彭建军.论“以人为本”的人力资源管理[J].广东科技.2011(06).