关于加强和提高EPC工程总承包运行效率的思考

付 钟

吉林油田建设公司路桥工程项目管理部，吉林松原 138000

随着改革开放事业在我国开展，在各大工程的建设中，科学化、规范化的工程项目管理已经得到了发展迅速，并得到了广泛的应用。其中，EPC（Engineering Procurement Construction）这种代表着国际先进管理的运行模式正日益受人们关注。在国内的几项工程实践中证明，EPC工程总承包模式的应用不但推进了项目的执行，同时实现了建管分开，为生产企业的运行提供了可行的减负方案。

1 国际工程公司EPC总承包给管理的发展与实施

EPC的概念引自国外，因此准确掌握和了解国外EPC总承包的管理模式和做法无疑对提高国内工程公司EPC能力有着非常重要的意义。国外工程公司EPC管理运行体系课划分为两大类，即以JGC公司和TPL公司为代表的日式体系和欧美体系，其主要特点如下：

1）合理的组织机构设置和明确的责任分工构成了其管理体系的核心。

在一个完整的EPC总承包项目中，JGC和TPL均实行的是项目主任直接领导下的项目经理和现成经理分别负责制。其中项目经理的主要责任为总部阶段的设计和大宗材料采购的订货工作，当在总部的主要工作完成后，项目经理即被安排至其他项目任职，充分发挥其专长，剩余的工作则马上统一移交现场，由现场经理继续执行。项目主任一般由公司高层领导出任，因此在资源的协调和政策的制定上都有比较强的力度，项目主任可以同时监管几个大型工程，这样既提高了公司高层次人员的使用效率，同时也加强了项目之间的协调力度。

2）深度细化的全过程掌控性管理模式是国际工程公司EPC的主流运作方式。

以JGC为代表的日式体系采取的是完全掌控模式，其合同标段往往划分得细且专业，提供的设计文件详细深化到施工加施工图阶段。因此，在其下工作的分承包方一般只需按照总承包要求配备资源、组织施工，其全部施工活动和施工过程均在总承包计划和控制之下。

以TPL为代表的欧美模式则采取的是部分掌控模式，其合同标段一般划分得比较大且综合性强，其设计文件一般为施工图深度，计划到三级，施工组织和过程管理则以施工工程师为主体，包括施工协调、质量检查、工程量统计等。该种模式需要分承包商有较强的自主管理能力和技术实力，相对JGC模式而言，总包控制外的风险加大，但管理人员数量和管理成本较低。

3）完善统一的文件体系是国际工程公司EPC运行高效地法宝。

经过多年的实践经验和不断的持续完善，无论JGC还是TPL均建立起了一套以工程量清单为核心和联系纽带的一体化文件体系，其工程量清单子目与最底层的WBS工作包相对应，从而使设计、采购、施工的组织安排有了共同的基础和协调一致的标准。

4）长期积累的工程经验数据和模板文件为其EPC的高效运行奠定了坚实的基础。

国际工程公司都十分重视历史经验数据的积累，并以此建立新工程的计划执行基准。TPL公司几乎每个专业都建立了自己的历史数据库和模板文件，这使得公司在项目定义阶段的工作变得非常轻松和快捷，同时制定的方案、计划也更为准确。而这一点却恰恰是国内公司最为欠缺的部分。

5）以信誉为纽带、以长期共赢为目标形成的数量庞大、长期稳定的供应商、分包商资源，成为国际工程公司EPC取得辉煌成绩的保证。

国际工程公司都十分重视合格采购供应商和施工分承包方的发展和建设，并全球范围内形成了其独特的联合伙伴关系。其非常重视供应商和分别承包方的体系建设，并最大程度地将总包的管理体系、方法、标准和要求传输给其合格的潜在合作伙伴，与之成为实际意义上的工程承包合作联合体。

在某种意义上，国际工程公司的这种做法把项目的一次性特点扩大到一定时间范围内的多项目联合管理和运作的一次性，从而大大减少了来自合同第三方不确定风险。

6）雄厚的管理和技术人才优势和人才竞争策略成为国际工程公司制胜的有力武器。

国际工程公司均无比重视高端管理和技术人才培养，其对关键人员的聘用和晋升有着非常严格的条件和限制，在体系文件、内部管理制度的培训工作上扎实到位。笔者曾接触到外方技术专家，虽然在技术方案的制定、知识面扩展方面可能与中国经验丰富的工程师无法比拟，但无不对其公司内部的体系要求、技术规定烂熟于胸。同时长期的工作习惯培养使其做任何一项事情均循规蹈矩、一丝不苟，极大地提高了体系文件的贯彻力度和执行效果。

7）项目信息化软件的广泛和深化应用为其跨国经营和高效运行管理提供了良好的平台和手段。

国际工程公司在信息化技术方面都有着国内工程公司无法比拟的优势。不仅如PDS、MARIAN、P3等大型项目管理软件的应用到了炉火纯青的地步，且其各个专业人员对EXCEL、ACCESS的掌握也让人叹为观止，数据化管理方式已渗透到其管理的各个层面，量化让项目的进程脉络清晰。

8）不断的总结完善和持续改进成为其主流管理文化

无论是JGC还是TPL，拥有着无比深厚的管理文化底蕴和工程经验基础，经过几代人的传承和不断完善，并吸取了当今项目管理理论研究的最新成果而成的。其内容以深入人心、规定已成习惯，整个管理架构的运行犹如一台无数零件组装而成的庞大复杂机器，协调而有序。

沉淀和总结并不不断持续改进是两家公司缔造当今体系的法宝。而这恰恰是国内公司管理发展的误区，过去许多好的方法、经验要么没有认真总结，要么被以后的某些所谓创新所取代，结果往往是虽有“百年历史”、但永远是“新开小店”。

2 国内EPC工程总承包的发展和存在问题分析

EPC工程总承包管理模式也在近几年得到非常广泛的应用。但由于发展时间较短，相对于国际一线公司，转型过后的EPC工程公司还存有较大差距，主要在以下几个方面体现：

1）目前我国工程行业现有格局因历史问题与国外的差异比较大。国内并不能完全照搬国外已经发展成熟的EPC管理经验；因此对EPC管理模式中理解和应用中差异很大，具体操作方法的指定和使用上也还停留在理论和理念的探讨。在执行总承包项目中，国内的EPC工程公司也难以形成自己的体系或者贯彻自己的模式；

2）EPC模式的使用晚于工程监理。现今EPC的工程公司多数是从监理发展而成，绝大多数施工单位中都具有施工总承包能力和自主管理体系，使目前的EPC工程总承包的运行模式更偏向于监理公司；

3）由于转型的EPC模式以设计为主，在遇到设计、采购、施工中产生的有序衔接问题，并未能在操作的层面上有效地解决，也缺乏将问题有效连接。推进模式距离“施工驱动型”或“时间驱动型”的差距比较大。公司内部也存在着内部设计、采购、施工脱节的严重问题；

4）高端管理综合人才严重缺乏。员工对全面掌控设计、采购、施工甚至是开车服务都缺乏经验，这也已成为了制约公司发展的瓶颈；

5）虽然各公司均大致拥有了自己合格的供应商和分承包方，但在管理体系、制造标准等方面，还远未能深化整合。因此难以保证施工中各部门协作的一致和联动；

6）经验主义占具主导地位。目前，信息化技术落后于国外主流，而技术经验数据的积累也刚起步。尤其是大型高端项目中，P3（Primavera Project Planner)等还无法在管理中合理使用。由于经验尚浅，定义新项目没有一个现行基准，导致多数工程盲目执行。

3 如何对EPC工程总承包运行效率进行加快和提升。

在高速发展的社会环境下，在我国大型工程项目建设过程中，推行和实施EPC管理意义重大。我们应对EPC工程总承包的运行效率应进行进一步的加快与提升。

1）工程实施的体系规范需要加快制定和推出，深入规范各项目负责人的行为，使公司实施项目工程总承包具有优秀的运行环境。

在新实施的《建设项目工程总承包管理规范》中，推行EPC项目的工作获得了有力的支持。在此基础上，制定并推出标准合同样本是下一步的重点，各EPC工程公司都应对企业内部的定额制度进行重或完善；

2）EPC工程公司应尽快建立和完善总承包的内部管理模式和运行体制。由于面对的市场环境和管理对象不一，建议可以考虑两个方面：一是采用半掌控型（以TPL为代表）的管理模式，二是全掌控型（日挥JGC为代表）管理体系模式；

3）加强企业设计，重建与完善过往由施工为控制主线的体系文件，利用WBS工作结构，充分分解至最小工作包的联系纽带作用，既可突出解决分离和脱节的问题，也从程序上改进了EPC的内部融合和运行速度；

4）加大管理人才培养力度，注重对操作程序的培训工作，培养出一群即懂得设计管理和采购管理又对施工组织有经验的项目经理。对提高内部体系的执行力度以及执行效果有极大提升；

5）全方位应用P3项目管理软件，建立核心进度、费用执行的P3体系。建立基础数据库，重视原始数据的积累，积极推进工程的量化管理；

6）参照国外主流的做法，对供应商和分承包方进行积极的培训和提高选择标准，努力达到双赢。

总之，大力加强和提高EPC总承包模式在国内的建设，使其不断完善，加大对企业的综合性管理体制的运行效率，强化人才培养和信息化建设的有力开展，使其尽快步入良性管理模式当中去。