浅谈绩效考核中的误差及对策

俞建华

（甘肃省白银公路总段 景泰公路管理段，甘肃 景泰 730400）

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对组织中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价。做为现代组织不可缺少的管理工具，绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，绩效考核内容的科学性、公平性、公开性设计的合理与否，直接关系到绩效考核的成败与否。

事实上，绩效考核在实际运行中，却出现了很多问题，其结果则影响绩效考核真正目的的达成。根据笔者的研究和分析，主要存在七大误差：

1 考核指标理解误差

由于考核人员对考核指标理解的差异造成的误差。同样是 “优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人员对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。为避免这种误差出现，可以通过以下三种措施来进行：

首先是修改考评内容，让考核内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。

其次是避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性。

再次是避免不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。

2 考核方式认识误差

考核内容基本包括业者从事工作的方方面面，归纳为考核表里的条条框框，基本上都放在了文件框中，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、僵循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，组织和组织管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底努把力。只要年底努把力，考核结果准满意。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。出现这种误差的原因有很多，也有相应的解决对策，试从以下对策来分析解决：

首先，绩效考核要有明确的定位。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。

其次，绩效考核的科学性要细化。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称之为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对前一种绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

3 考核周期的设置误差

所谓考核的周期，就是指长时间进行一次考核。大多组织部门都是采取一年一度的考核模式，并将考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配结合起来，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象产生一种负面的消极的形象，从而产生压力。

事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的考核指标，可能需要较短的考核周期，这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

4 晕轮误差

当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是晕轮效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，在进行考核时，考核人应该将所有被考核的同一项考核内容同时考核，而不是以人为单位进行考核，这样可以有效地防止晕轮效应。

5 考核宗旨的导向误差

比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单地把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没有事都待在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，组织需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高本作为目标来追求，这不符合现代管理的内涵。

再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。

正确的考核宗旨应与组织目标一致，与时代发展的正能量相通，与社会进步的步伐相一致，公平、公正、公开，让考核人和被考核人都认为考核的意义对事不对人，不是年底总算帐，而是查漏补遗，弥补不足，争取工作方法有所改进，工作节凑有所加强，工作成效有所提高，工作质量有所改善。

6 考核管理制度定位误差

绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少人常常对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考核而考核”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更有目标性，保障组织的绩效管理水平。

（1）绩效管理与组织战略规划的关系

在这方面，需要检核的是，绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势，合理地进行了弹性化的设计？是否将组织共同愿景具体化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行了层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块。

（2）在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？

（3）在这方面，需要检核的是，绩效是否与薪酬挂钩？是否形成一套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。

（4）绩效管理与组织文化的关系

在这方面，需要检核的是，绩效管理是否将组织文化、员工关系很好地结合起来？是否形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神支撑模块？

7 考核管理过程人本误差

基于正确而又有效的人本定位，绩效考核的有效性将得到提升。

首先，事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

其次，考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择一定是大多数员工认同并理解的接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，以达到计算简单、评价准确的目的即可。

再次，员工成为考核的主体。这也与员工是组织财富创造的主体相对应，考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。如果做不到这点，则达不到考核所期望达到的目标。

总之，绩效考核不是目的，而是组织为了达到目的的一种手段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核代表过去，而分析和运用将指导未来。