社区银行：农信社转型的蓝海战略—富国银行的启示

谢欣

2013年7月24日，富国银行市值超越中国工商银行，把“宇宙第一行”从稳坐近6年之久的“全球市值第一银行”的宝座上拉了下来。富国银行在美国金融危机后逆势发展，由一家地区性的小银行发展成为今天的银行业翘楚，以社区银行业务为特色的本土化战略无疑是这颗银行巨星的招牌杀手锏。在同业竞争加剧、利率市场化实质推进的新态势下，中国金融军团纷纷加入布局社区金融，虽然仍处于探索尝试阶段，但是这一把火已有了燎原之势。农信社作为根植于中国城镇与农村的覆盖面最广的支农支小金融机构，应该说，从一开始就具备了发展社区金融的土壤，这片蓝海可以成为农信社继管理和产权改革后驱动发展新动力的强大引擎。

社区银行的概念

社区银行的概念来自于美国等西方金融发达国家，其中的“社区”并不是一个严格界定的地理概念，既可以指一个省、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型金融机构都可称为社区银行。目前，对于社区银行的概念没有一个统一的界定。美国独立社区银行协会认为，社区银行是指一定社区范围内按照市场化原则自主设立、独立按照市场化原则运营、主要服务于中小企业和个人客户的中小银行。由此，芝加哥储备银行归纳了社区银行的四个主要特征：一是规模小；二是经营区域的限制性；三是传统的银行服务模式；四是核心的经营原则是关系融资，即在银行、小额的借款者和储蓄者之间建立联系，使信贷资金更高效流动，并促进经济的快速增长。国内对于社区银行的概念也没有准确的定义，很多对社区银行的定义较片面，认为社区银行就是各大银行在居住社区旁边布局的普通分支行网点，客户群体主要是社区居民，是传统商业银行的微缩版。然而，广义上的社区是指各类社会资源的聚集区域，是包含居民、企业、资金、信息等所有经济元素在一定区域内的集合，既可以是居民生活社区、综合商务社区，还可以是商贸物流社区、产业企业集群社区、机关企事业社区、人文医疗社区等。社区金融业务的主要客户是个人客户和小微企业客户，基本上属于零售银行业务的目标客户群体。因此，真正的社区银行不论是网点选址、功能定位、人员配备，还是业务特点、管理模式、金融产品等，都要完全定位于社区、突出社区特色。

社区银行的特点

资产规模小，经营机制相对灵活。它们以服务社区为宗旨，一个社区一个机构，组织层级简单，具有组织优势，更加有利于相关软信息的传递。从金融产品开发、产品投放市场到产品信息反馈，整个过程可以在较短的时间内完成，管理人员可及时做出经营决策，灵活应变，以更好地适应市场环境的变化。

差异化的客户定位。社区银行主要针对社区的居民和小企业，这种差异化带来了集中经营的优势。能以小补大，以专补缺，信息对称性强。并且社区银行在审批中小企业和家庭贷款时，不仅要看相关客户财务报表和财务数据，而且还会考虑社区内这些作为邻居的借款人的性格特征、家庭历史与家庭构成、日常的开销等个性化的因素，也就是克服了大银行与小企业间信息不对称的问题，可以在更多时候为企业办理信用贷款。更易于解决贷款中的委托代理问题和了解客户的收入变动、支出状况等有一定保密色彩的个人信息，大大降低了银行放贷过程中由于信息不对称所造成的道德风险和逆向选择问题发生的可能性。由于社区银行运作的本土化和内源性较强，因此条件灵活，手续简化，速度较快，大大降低了运营成本，这种地域优势是社区银行经营发展的最大无形资产。

面向中小企业和家庭，提供方便快捷的金融服务。社区银行拥有自己特色化、个性化的金融服务，与服务“大城市、大企业、大行业”的战略相反，除了主要为社区居民和社区小企业提供金融服务外，在网点布局上更加注意拾遗补缺，填补大银行退出后的市场空白。此外，社区银行在面对个人客户零售业务方面提供了相当全面的业务选择，其中包括中小企业贷款、农村贷款、农业贷款、较低收费的支票和一些投资产品、不同种类的楼宇按揭和消费者贷款产品、较低收费的信用卡和借记卡服务以及自动提款和电子银行等服务。

国际经验：富国银行的社区银行战略

富国银行的发展历程大致可以分为四个阶段。第一阶段，1852年至20世纪80年代：脱胎于快递公司的社区银行。富国银行的前身是1852年成立的富国公司，主要在美国西部提供银行业务和快递服务。1905年，富国银行正式从富国公司分离。1960年起，富国银行逐步将网点由加利福尼亚北部向南部延伸，到20世纪80年代已成为加州最大的社区银行之一。第二阶段，20世纪80年代至1994年：成为跨州经营的地区性银行。1982年，美国银行业跨州兼并政策开始松动。为适应监管政策变化，拓展业务收入来源，富国银行开始在加利福尼亚及邻近州并购经营，富国银行收购的金融机构超过了100家。第三阶段，1995年至2008年：成为全国性银行。上世纪90年代以来，美国进一步放松了银行业跨州经营监管政策。为抓住政策机遇，提升在美国市场的地位，富国银行相继并购了第一州际银行、西北银行、美联银行等大中型银行，将经营范围扩展至全美。第四阶段，2009年至今：全国性银行的整合提升。2009年开始，富国银行开始与美联银行进行整合，包括整合业务系统、撤并重叠网点、重新安排撤并网点员工等，富国银行机构数量超9000个，净利润也实现了连续攀升。

应该说，脱胎于社区银行的富国银行，在发展战略考量初期紧紧围绕社区银行和财富管理，并通过高频并购最终实现了匹敌摩根和花旗的全国性银行。当然，选择这样的发展战略不是一蹴而就的。20世纪80年代，为应对市场化改革，富国银行走了一条与其他美国大型商业银行不同的发展路线：面对摩根大通、花旗银行等大银行，纷纷将投资银行业务作为发展重点，大力拓展投资和经纪业务，富国银行却选择了坚守——坚守传统商业银行的业务阵地，坚持以社区银行业务为主营业务，逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的三大业务结构。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，其主要是为个人和小企业提供全面且多样化的金融服务。2000年以来，社区银行的收入占比一直保持在50%以上，部分年份高达70%。

负债端的存款成本始终处于行业较低水平。由于具有较强的交叉销售能力，重视渠道建设，柜台、自助机具（ATMs）、网络和电话等渠道建设十分完善，使得富国银行拥有全美覆盖范围最广泛的网络之一（包括物理网点和网上银行等），庞大的网点覆盖为富国银行发展社区银行业务提供了基础，最终帮助富国银行拥有美国银行业最好的资金来源结构——拥有较大比例的低成本核心存款（占比保持在70%左右）。其中社区银行存款是公司低成本核心存款的主要来源，整体负债资金成本明显低于行业平均水平。同时，公司保持着较高存款增长率。较低的负债成本为公司较高盈利能力提供了重要支撑。

资产端大力发展小微企业贷款，贷款收益率处于较高水平。社区银行主要向两类客户提供服务，即零售客户和小微企业客户。富国银行一直重视小企业贷款业务，其小微企业业务发展独具特色，收益率处于较高水平。富国小微企业贷款业务发展于20世纪90年代初，发展初期该项业务并不盈利。此后，富国银行积极研究小微企业客户潜在需求和风险状况，开发出信用评分卡，同时在电话申请、免抵押等流程方面进行创新，小微企业信贷逐渐成为高盈利和高增长的业务。起初，富国银行小微企业业务主要面向年销售收入1000万美元以下的小微企业提供融资等服务。此后，逐渐发展为面向年销售收入2000万美元以下的小微企业客户，发放最高贷款额度不超过10万美元的循环信贷。同时，通过细分客户群体、改进放贷程序、严格风险管理等措施，富国银行成为美国最大的小企业贷款发放者。2012年，富国银行对小企业新增贷款140亿美元，同比增长约30%。富国银行还与美国小企业署（SBA）进行合作，通过SBA对符合SBA标准的小企业发放贷款，连续三年成为向SBA发放贷款额最多的银行，一旦这些贷款成为坏账，政府担保率可达80%。在创新灵活多样的放贷方式基础上，富国银行还为客户提供多样的金融产品和服务，包括：应收账款和存货融资、设备租赁、风险投资、房地产融资等十种以上金融服务，服务类别处于同业较高水平。社区银行业务看似琐碎，但由于了解客户需求，且客户选择的可替代性较小，因此议价能力较强，净息差较高，也为富国带来了稳定的存款。在2011年之前，富国银行的净息差一直保持在4%以上，2012年年末，虽降为3.6%左右，但仍高于同期美国银行业的平均水平。由于小微企业业务利率较高，该项业务已经成为公司最赚钱的业务之一。

持续推进交叉销售，营业收入实现高速增长。富国银行历来重视交叉销售，曾反复强调交叉销售是其商业模式的基石，是其收入和利润不断增长的基础。一是提供的产品丰富多样。在普通零售领域，富国银行的客户通常会享受储蓄、信用卡、住房抵押贷款、汽车贷款、投资和保险等五种以上金融服务；在批发银行领域，客户通常能够享受到投资银行、证券投资、商业地产、财富管理、财务融资等五种以上金融服务。富国银行零售客户和批发银行客户能享受到的金融产品数量高于行业平均水平。二是交叉销售率持续提升。1998年，其零售条线每位客户销售金融产品数仅为3.2个，至2012年年末，公司零售条线每位客户销售金融产品数达到7.29个，目前公司绝大部分收入来源于交叉销售。交叉销售对盈利增长的直接贡献目前并没有很好的衡量指标，一般来说可以从营业收入的增长来推断交叉销售的效果，十年来，富国银行公司营业收入增长获得了高于行业平均45%～80%的良好表现。

保持严格风险控制，不良率和信贷成本较低。富国银行不仅有较强的风险定价能力，还始终坚持风险分散的原则，保持较低的贷款集中度。一方面，业务结构多样化，主要业务分散于大中型企业商业贷款、商业地产贷款、住宅地产贷款、汽车贷款、信用卡和小额消费贷款等多个领域；另一方面，通过贷款销售、银团贷款或第三方保险等方式对贷款组合在规模、行业和地域等方面进行分散化。

社区银行，农信社改革的蓝海战略？

蓝海战略是指将视线超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。通俗的讲就是避开原有竞争市场，开辟新的潜在市场，其本质是追求“差异化”和“成本领先”。与城市金融基本释放的挖掘潜力相比，农村金融市场起步和成熟较晚，农民的可支配收入增幅近年来才开始加快，消费能力增强，农村汇兑、代理及理财刚刚起步，大量的农民才刚刚接触金融，有大量的潜在客户群体很快进入市场，发展社区金融的潜力巨大。

现阶段，农村金融市场体系的建设已经取得了突破性进展，多元化的竞争格局基本形成，市场参与主体不断丰富，农村金融产品和服务方式层出不穷。依靠社区银行打天下，富国银行成功的社区银行商业模式对农信社下一阶段的经营发展具有重要的启示。尤其是当前形势下，发展和竞争的同质化导致金融机构打价格战现象突出，不利于农信社健康可持续发展。因此，选择好战略定位，细分好目标市场，坚持精耕细作于特色领域，避免短期的经营行为，可能是农信社未来努力的方向。就业务开展而言，可仿效社区银行的“小区金融便民店”模式，除现金业务外，提供其他多项金融服务，如办理银行卡、个人网银、手机银行、电话银行、网上购买个人理财、信用卡申请等。另外，部分网点还提供贷款申请、代缴水电和燃气费等。通过持续开展各种活动，与地产、物业公司合作，设置便民服务区、客户增值服务区、客户休闲区、儿童活动区等，提升客户粘合度。

由于社区金融服务的产品价格适中、服务快捷便利、营销成本低、服务对象聚焦本土化社区，以及自助服务设施齐全，提供的金融产品与生活和日常金融服务密切相关，这些优势决定了其发展潜力巨大，较高端金融服务和普通金融服务的优势还是明显的。未来农信社的发展，可以充分发挥以上战略的优势，参照蓝海战略的四项行动框架（表1），在以下四个方面下足功夫：一是转变发展价值观，不再走依靠规模扩张带动利润增长的粗放步伐，积极挖掘利润增长点。二是加快转变经营体制机制，未来存款发展的压力较大，要利用社区金融服务的粘性，大力发展成本较低的农村存款，创新产品和营销模式，提高灵活性。三是提高服务质效，加强员工素质培养，因地制宜持续推出特色化的社区产品，运用交叉销售。四是大力提高金融电子化程度，多布设自助服务设备，节约人工成本，提升金融服务的科技含量。

农信社未来发展战略调整的可能方向

农信社作为支农主力军，在服务和满足农村金融需求方面有自己独特的人缘地缘优势。但由于历史原因，农信社经营管理的体制机制较为僵化，服务大户和农业产业化龙头企业的理念根深蒂固。社区银行模式能够更好地解决农村信贷中的信息不对称，降低交易成本，其“内生性”使其能够适应并满足农村地区金融需求，实现与农村地区经济的“良性互动”，这恰恰是我国农村所缺少的，也是农村未来发展所蕴含的巨大金融发展潜力。农信社可借鉴富国银行的社区银行战略，未雨绸缪，充分发挥自己的政策优势、网点资源和运营方式，构建社区金融服务体制，全力打造“社区银行”服务模式。

要加快布局零售业务，实施零售银行定位。随着利率市场化的加快推进，存款结构已经发生了实质性变化，市场化的存款占比越来越高，存款理财化趋势显现，存款成本压力将会持续提升。因此，良好的存款来源及较低的农村存款成本将会成为未来农信社的一项重要竞争优势。随着金融脱媒的深化，优质企业（特别是大型企业）对贷款的需求将逐步降低，零售客户和小微企业客户有望成为服务的主要客户群。因此，以零售客户和小微企业为主要客户的社区银行业务有望获得较大发展，现在，国家层面积极推动城镇化建设，农村中小企业有望迎来发展良机，农信社社区银行发展的土壤渐渐成熟，国家对于支持小微企业发展也有诸多的金融政策优惠，可以加快布局零售业务。

大力发展回报率较高的小微企业“蓝海”业务。“抓大放小”是过去银行传统业务发展的惯性思路，但是随着市场外部环境的变化和经营压力的加大，近几年，市场也逐渐认识到了小微企业业务的价值，陆续加大了小企业或小微企业业务的开拓力度。从富国银行开展小微企业业务的经验分析，小微企业贷款剔除信贷成本后的收益率要明显高于大中型企业贷款和零售贷款。因此，传统上认为小微企业风险较大而无利可图的观点并不十分准确。再加上，近期央行对县域农信社定向降准，释放了一定的流动性，农信社发展小微企业业务可以通过在流程、信用评级等领域进行创新，加强风险管控，加快金融创新和服务创新步伐。

提升风险定价水平，优化资源保障配置。2013年下半年以来，国际环境更加错综复杂，国内经济运行下行压力加大，金融风险的隐蔽性和复杂性不断增强。我们虽然经历了美国次贷危机，但是真正意义上完整的经济周期考验和金融危机检验，还没有经历过。各类风险隐患还在不断暴露，部分城市和行业的信用违约风险还在蔓延，特别是2014年一季度不良贷款增速较快，给银行业的风险管控提出了挑战，未来，良好的风险管理最终是体现在其较强的风险定价能力上。随着利率市场化的推进，资产端的风险定价能力对银行变得更加重要。过去，农信社的发展较为粗放，因为农村地区的存款成本较低，对于风险的定价和管控能力较弱，同时由于人员素质普遍不高，金融服务能力不足，难以有效识别信贷风险。社区银行模式可以利用自身的信息优势来弥补授信过程中的信息不对称，从而能够更好地降低违约损失预期值。同时，农信社在下一步的发展中还应修炼好内功，完善治理机制，构建灵活的经营机制，加强人员队伍建设，加大科技投入，优化业务系统，着力提升电子化服务能力，多管齐下促发展。

创新体制机制，完善服务定位。农信社改造为社区银行后，其定位可在传统的“农业、农户和农村经济组织”的基础上，扩展至涉农企业、涉农经济组织和为农业、农村经济服务的个体工商户和私营企业，服务区域可扩展至县域及城市的城乡结合部，分步实施社区金融发展战略，变单一营销为综合营销，提升交叉销售能力，深入细分和渗透客户，分层次提高市场化金融服务。目前，中国的银行盈利增长的主要驱动仍然是经济增长带动的规模增长（特别是贷款的规模增长），增长方式比较粗放，其规模增长特别是贷款的规模增长对盈利的贡献相对较大。未来的盈利增长将更多地转向依靠提升对客户服务水平，满足客户财务需求和非金融需求，提升客户盈利贡献度。城乡领域客户金融服务需求日益增长，需要创新体制机制，优化业务流程，研发符合本地化的金融产品和服务方式，实现社区银行“中小企业的天然盟友、城乡居民的理财帮手、区域经济的强大后盾”经营理念。