浅议建筑工程的协调管理

秦雪荣

摘要：在建设项目的建设过程中如何进行有效的协调管理，从而确保项目的胜利进行。

关键词：协调；核心；沟通；管理

甲方的建设工程的协调管理，主要指的是建设单位或建设单位聘请的监理单位及工程管理咨询单位在建设工程项目管理中如何去组织协调各参建单位的关系，确保工程顺利进行。建筑工程，作为一个庞大而又复杂的系统工程，那么各专业在工程施工中，必须进行有效的交叉配合与协调工作。只有协调好，质量才能得到很好的控制和保证。特别是到了工程施工的后期，以前遗漏下来的问题及新产生的问题都将集中体现出来，而且有的问题往往很难得到最佳的解决方案，而解决问题所耗费的资金也非常大，究其主要原因就是在当时施工时未能进行有效的沟通与协调，从而导致问题不断的积累下来。协调工作除了监理人员去做，作为甲方也要在整个项目实施过程中去做必要的协调工作。如何去协调，首先要找出产生问题的原因，然后根据主要矛盾，去进行协调工作。下面就谈谈我的一点经验。

1建筑市场整体水平及现状

由于目前的建筑市场，施工单位的分包现象普遍存在。首先必须严查非法转包，及违法分包；其次，要明确各单位包括分包单位的工作范围，避免各单位考虑自己利益而各自为战而造成工序上的遗漏。再次，要加强对施工人员、管理人员的业务水平教育。在施工过程中，我们发现问题后，应该马上组织监理单位和施工单位负责人开会，并成立由总监理工程师，各施工单位质量负责人为主的质量协调小组。如果发现问题，及时对各自的分包人员及技术人员进行处理，做到谁的责任谁承担，在经过一定时期的管理后，扯皮的现象会减少，工程质量也有了提高，进度也有所加快。可以得出这样一个结论，在建设工程现场管理中，一定要明确管理的工作程序，明确施工单位的职责，明确相应的责任人，甲方在整个管理过程中必须起主导作用，要充分发挥监理的监管作用。

2建筑质量要求方面

现在质量要求都非常高，每一个专业既有自己的特定施工位置、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。要想保证施工质量，首先要明确施工质量的目标，然后按照这一目标对建筑工程项目进行管理，及时解决相关质量上的问题并重视安全问题，在这个过程中要以施工单位为主体，甲方，监理单位要积极配合，及时处理相关问题。

3要从合同中的责任义务的角度，认真对待协调问题

不同单位，不同的项目管理者对合同的理解不同。特别是对合同内有关责任及相互配合条款的理解有异议的话，会直接反应到施工过程的配合上，可能导致相关施工单位之间的矛盾，影响现场施工质量和进度，也会增加甲方及监理的工作难度，严重的话还会影响工程造价。

4从项目管理者的主观认识上

作为有关的技术管理人员，首先要认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。不管是施工单位内部的协调工作，监理单位的协调工作，还是甲方的协调工作，对工程建设都有着很重要的影响，举个例子：我公司一个在建项目，在刚开始进行桩基施工前。当时我们认为施工用电可以先借用一下原厂区的电，但是由于事先没有跟厂区就电容量大小问题进行协调，结果厂区已经满负荷运转了，最后只能等临时用电通电后进行施工，最后拖后了8天，造成了损失。这说明首先要从主观思想上重视协调工作，事先要把所有需要协调的事项提出来，并进行有效的协调，这样才能减少损失，确保工程有序的进行。

要使工程更好的推进，就要建立科学的管理模式，加强管理。主要是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更加有效的、更加科学的管理体制，明确每一个施工人员的目标责任。要使工程顺利有序的进行下去，除了从思想上重视协调和管理，在工程实践中还要建立一套有效的管理机制和管理模式。我认为，可概括为技术协调、管理协调、组织协调三方面：

4.1技术协调是基础

要侧重在设计与施工，首先加强与设计院的沟通，减少因图纸设计和技术错误带来的协调问题。设计单位要进行图纸交底，对其设计的理念，重点及施工难点进行说明。还要进行图纸会审，要求设计人员对自己设计严密、完整。而且需要在图纸会审时，各个单位提出图纸上存在的问题，并汇总，认真落实，加以解决。

4.2管理协调是关键

主要侧重在施工单位的施工过程中，更要建立一整套健全的管理制度。通过制度管理，使管理者有章可循，要建立以甲方为主，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作，作为甲方管理人员，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。并建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。

4.3组织协调核心

建立专门的协调会议制度，施工中甲方应每周组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

在实际项目中，每一种管理模式不是一成不变的，是在不断的调整的，根据不同项目的特点及同一项目不同时期的施工特点而调整的。每个单位，每个项目部都会有自己的一套管理模式。

我在跟一些老施工员、项目经理及监理人员交流中，得出这样一个结论，在项目开始前，甲方要根据自己的要求及特点，会同监理单位建立一套适合本项目的管理模式的主要框架，然后要求各个施工单位根据自己的特点，在这个框架下完善各自部分的管理模式。最后就按照这个管理模式对项目进行管理，如果遇到特殊情况，各单位根据实践情况进行调整，在这种动态的管理下，工程项目管理往往会得到很好的效果。

参考文献

[1] 陆惠民.工程项目管理[M].东南大学出版社,2002.

[2] 黄国良.浅谈建筑工程协调管理工作与措施[J].城市建设理论研究,2012(21).