组织人员选择及其效率提高的研究

作者简介：苌亮（1986.12-）,男，汉族，籍贯：陕西省渭南市，单位：西安外国语大学，职称：学生，学历：在读研究生，研究方向：区域投融资。

摘要：管理者要发挥人的长处，首先是对人员的选择。而在信息不充分的条件下，作出的人员选取的决策较为困难。管理者需要充分掌握被动的信息和主动的信息，作出准确的决策。不同的人员具有不同的性格，管理者需要根据不同人员性格、能力的不同进行整体的人员规划，并有限度的容忍员工短处，以提高组织效率。

关键词：组织;效率;性格

在有效的管理中，能充分发挥人的长处非常重要。如果能充分发挥每个人的长处，那么对于组织的发展有重要意义。管理者要运用人的长处，首先是对人员的选择；而对于人员任用的决策，不在于此人有多少短处，而在于此人有多大的长处［1］。

一、在信息不充分的条件下发现别人的长处

毋庸置疑，发现别人的长处非常必要，但这不是一件容易的事。通过招聘发现应聘者的优点，从某种意义上来说，这是最难的一种情况，因为供管理者参考的信息只有一份简历和与应聘者短暂的交流，管理者掌握此人员的信息最少，难以做出准确的决策。但是，大型公司、企业等组织录用新员工，特别是基层员工大部分是采用招聘的方式，这就要求管理者必须在短暂的交流和一份信息有限的简历中充分获得有效信息，在人员是否录用做出准确的决策。

相对于招聘，在员工是否续约问题上的决策，管理者掌握的的信息会增加很多。管理者可以根据员工在组织中的工作表现情况决定是否让其继续留任。但实践中，管理层经常和基层的工作人员脱节，使得管理者对员工的长处的发掘仍不完整。

无论是招聘还是续约，从管理者获得信息的来源可以分为被动的信息和主动的信息：简历和员工工作报告等属于被动信息；而通过与人员的交流、询问，管理者获得的是主动的信息。对于被动的信息，管理者必须在其中筛选出对决策有用的部分，并尽可能发掘出管理者需要知道但简历或员工工作报告中极力掩饰的信息。对于实在无法掌握的信息，管理者可以通过主动获得信息的方式获取。通过上述方式，管理者可以在信息不充分的条件下，取得尽可能多的信息，从而做出准确的人员选取决策。

二、不同类型人才的选择

每个人员都有自己的长处，但是人才是有不同类型的。从不同的角度看，会有不同的分类。如果将对能力的广度和深度两方面进行排列组合，可得到四类人员。

如果一个人的能力既无深度又无广度，则可认为此人无明显能力，所以不是公司、企业等组织需要的人；而一个人的能力兼具深度和广度，可称之为全才或通才，则对组织的运行和发展非常有利，是各公司、企业非常想要的人。但是，无论是庸人还是全才，都在人群中只占很小的比例，尤其是全才，更加少有。除了这两类人之外，还有擅长某一项或几项的人和几乎不精通一项事务但对各行各业都有了解的人，这两类人在人群中占有很大的比例。因此，管理者必须在这两类人之间做出决策。

目前，多数的管理者会选用擅长一项或几项事务的人员，因为当今的组织都重视团队合作。这种管理思想认为，只要管理得当，将各种精通某种技能的人有机组织起来，整个组织就能实现目标。因此，在现代组织中，多选取擅长一项或几项事务的人，并充分发挥他们的长处；同时，选取适当对各行各业都有了解的人作为辅助；当然，当全才出现时，如果组织需要，尽可能将其留下，这将对组织的发展起很大的作用。

三、根据员工性格和能力进行人员规划

基于“理性人”的假设，管理者需要建立有效的工资、升职制度以及竞争机机制，以提高组织的高效运转［2］。又由于不同的人员具有不同的性格特征，造成了不尽相同的能力，进而适合不同种类的工作。

根据五大性格模型理论，人的主要性格维度包括，情绪稳定性、开放性、随和性、外倾性、尽责性共五个方面［3］。这五个方面不但决定了一个人能力在不同方面的分布，也能反应出不同人对于不同利益的偏好，这就给管理者针对组织内不同的岗位以及岗位的人员分别进行研究，然后再进行组织整体的人员规划。

首先是情绪稳定性。稳定的情绪是保持有效工作状态的重要保障，也是某些岗位核心的要素。不稳定的情绪或者负面情绪包括焦虑、敌对感等。具有这类性格特点的人不适合一般的工作，但对于某些特定的岗位，如督察、情报部门的岗位，这类人员却非常适合，如果习惯于焦虑、敌对感的人员，在这类岗位上会更加高效。

其次是开放性。这里的开放性是指想像力与创造力。智慧、富于想像、具有创造力是当今时代最重要，最稀缺的要素之一。具有创造力的人员本身在总人口中就只占少数比例，所以，让富有创造力的人员充分发挥长处提高工作效率对于组织的发展起关键作用，这也是管理者重要的职责之一。

随和性包含热情、利他、信任等因素。随和性是与人良好沟通的重要因素，是处理组织内人际关系的重要方式，也能使组织对外保持友善形象。相反，无情、怀疑等性格在处理严肃的事务中就显得尤为必要。

外倾性包括好交际、热爱娱乐、冒险、乐观等因素。现代社会，外倾性十分必要，因为现代社会是一个交流、沟通的社会，公司企业想要持续盈利和健康发展，相关人员必须有较强的外倾性。营销能力与外倾性密切相关，而营销在公司企业的地位越来越重要，所以对于管理者必须培养员工的外倾性意识、锻炼和提高员工的营销能力。

最后是尽责性。尽责性是组织内人员必需的品质，几乎没有组织或组织内的岗位需要具有不尽责性格的人员。

以上是对五种性格的分析，在管理实践中，管理者必须将员工性格的五个维度综合考虑，才能作出有效的人员规划。如，一个人的情绪稳定性和随和性都较差，则这种人适合督察或情报工作——但其没有良好的尽责性的话，此人是不能承担这类工作的。

四、是否容忍员工短处的探讨

优秀的管理者可以用人之所长，容人之所短。当然，“容人之所短”无疑是有一定限度的，也是管理者较难把握的。在人员在其特定职位发挥长处的同时，管理者需要思考如何对待其短处，才能更好保持组织高效的运转。对于员工的短处是否容忍，至少需要从以下两个方面考虑。

第一是人才市场的供求关系。如果是人才处于供大于求的状态，即某个特定职位可以录用到较多能够胜任该职位的人，那么在发现某员工的短处后，可以选择招聘短处更少的新员工代替。比如公务员队伍中，大部分职位在录用的过程中会有几十人甚至上百人争抢，那么这种情况下，如果发现特定员工具有某种对工作有负面影响的短处后，选用短处更少，能胜任该工作的新员工。相反，如果人才供需基本平衡或人才供给数量较少的情况下，就应该继续使用该员工，并努力将其短处对工作的影响控制最小。

第二是某人的短处对工作的影响的大小。如果某人的短处对于工作的关联性并不大，不会对工作造成较大的影响，则管理者可以更多地容忍其短处；如果某人的短处与工作的相关性较大，会对工作造成较大的负面影响，则管理者可以考虑不容忍此员工的短处了。即使相同的短处，对不同职位的影响也是不一样的，管理者需要根据具体情况作出决策。

通过以上两方面的思考，管理者可以作出对于组织效率影响较大的人员不容忍的决策，提高组织效率。另一方面，对于采取容忍的人员，管理者可以采取一些措施，如培训、学习、责令改正等方式，最大限度降低对组织效率的负面影响。

参考文献：

［1］彼得•德鲁克.卓有成效的管理者 ［M］.北京：机械工业出版社,2009:69-90.

［2］李德勇，吳婷，陈谦明. 基于“经济人”理论的人力资源管理效率研究［J］.河南社会科学,2013.2.

［3］斯蒂芬•罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学 ［M］.北京：中国人民大学出版社,2008：379-390.