某建安工程公司组织结构优化研究★

张 家 颖

(南京工业职业技术学院，江苏 南京 210023)

某建安工程公司组织结构优化研究★

张 家 颖

(南京工业职业技术学院，江苏 南京 210023)

结合某建安公司的现状，对该公司组织结构存在的问题进行了分析，提出了构建多项目管理办公室、重视组织结构设计、采用流程导向的组织形式、开发信息化系统平台等改进策略，以实现建筑企业的有效经营管理。

组织结构，流程导向，管理，模式

0 引言

建筑企业为了实现利润的增长，承接的工程项目日益增多。企业对工程项目的管理已由同一时间段对单个项目的管理向多个项目的管理转变。在多项目条件下，企业面临很多新的问题。而组织结构对企业发展至关重要，因此，根据企业实况，针对组织结构存在的问题进行分析、改进,是实现建筑企业可持续发展的有效途径。

1 公司现状

该公司为江苏某一施工企业，具有国家房屋建筑施工总承包一级资质。职工总数五千多人，其中具有职称的技经人员四百余人。公司多次获得全国工程建设质量管理优秀企业称号。公司的组织结构图如图1所示。

随着承接项目的增多，公司原先的单项目管理模式已不能适应多项目背景下管理的需要，问题层出不穷。文章结合公司的组织结构，将相关问题归纳如下。

2 某建安公司组织结构存在的问题分析

1)组织结构模式不能适应发展需要。原有的组织结构适合公司管理较少的项目时采用。业务规模扩大后，在该组织结构下，同时管理多个项目已较为困难。公司意识到该问题后，拟从组织结构改进上着手，实现相对最优的多项目管理，从组织层面上保证总体利益[1]。

2)高层管理者对组织结构设计工作不够重视。虽已认识到组织结构改进的重要性，但企业中高层领导已习惯按原来组织结构内部的之前的相互关系开展工作，同时他们也担心组织的变革会危及到自己在组织中的原有地位。

3)内部沟通机制差。该公司采用的是职能式组织结构，这就导致了部门成员专注于本部门的事务，部门与部门之间的横向沟通联系少，不利于信息的交流[2]。

该组织结构下，本职能部门的成员不会参加综合性的项目团队，这将不利于员工学习综合知识，不利于了解企业整体情况。这对员工自身的发展有一定影响，长期以往，也将不利于企业的发展。

4)多头领导。项目经理的地位低于职能部门经理，使得项目难以被高效管理。作为下属，项目部的成员要服从职能部门领导的指挥，也要服从本项目部领导的指挥。两部领导的意见有分歧时，成员就会左右为难。

5)机构设置上部分职能缺失，部分职能交叉。该建筑公司在营运过程中，会遇到跟法律相关的合同谈判、诉讼等问题。没有法务分部的支持，可能会造成较大的损失。

其次，公司的设备科主要负责设备的采购、保养和维护。非甲供材的采购、检验、发放、核实也是其重要职责。而公司命名的设备科会使负责材料方面事宜的员工无存在感，不能有效调动工作积极性。

另一方面，质量技术科和安全管理科两个科室的人员人数都不多。有时，工程上碰到的问题需要两科一同讨论，但是分设两部却不益促进相互之间的交流。

6)高层领导管理难度大。该公司董事长统领下级各职能部门和项目部门。董事长作为股东利益的最高代表，既要主持董事会的工作，又要负责各项目部门和职能部门的事务，这要求其具有较强的协调能力和较高的综合素质。而从调动下属工作积极性和不分散过多精力的角度，高层领导应适当放权。

7)缺乏完善的信息系统平台。公司网站内容是关于企业的相关介绍，包括文化理念、新闻和以往工程业绩。但企业内部没有建立OA协同平台，在技术管理型软件的使用方面水平也较低。

由于企业的各个工程项目具有周期长、参与主体众多等特点，没有健全的信息沟通平台，无疑增加了成本，也给企业管理者带来了较大的麻烦。所以建立一个完善的信息系统平台尤为重要。

8)不注重知识管理。该公司未对工程项目管理和企业管理中的经验知识予以总结，也未利用信息系统平台创建实施管理模块。知识管理系统是提高员工经验水平的重要工具，是增强企业可持续发展能力的重要途径，也为企业高层规避风险、正确决策奠定了基础[3]。

3 某建安公司组织结构的优化

针对上述存在的问题，文章提出了相关建议并在原组织结构的基础上作了部分调整，详见图2。

1)构建多项目管理办公室MPMO(Multi-Project Management Office)。

MPMO是针对企业在多项目条件下而建立的，负责协调所有项目的多项目支持机构。该机构分为多项目管理的咨询管理单元、多项目监控单元、资源协调单元和多项目后评价单元，主要负责从组织层面出发，对多个项目进行计划、组织、协调和控制。人员主要由企业高层和相关项目管理专家组成[4]。

MPMO位于总经理之下，统领各职能部门和下属各项目部，有效避免了MPMO对职能部门指挥难的问题。该机构可帮助企业以多项目为中心，集中主要资源解决问题，确保组织层面上效益的最大化。

2)高层领导应加强对组织结构设计的重视程度。

组织结构是企业划分职责，开展业务的重要工具。组织结构的调整可能会影响部分员工的地位和利益。然而，企业要寻求发展，必须要有一个依据现实情况而调整的组织架构。所以，为了企业的可持续发展，高层领导应加大对组织结构设计的重视。

3)采用流程导向的组织结构形式。

在流程导向型的多项目企业中，每个项目是一条贯穿各个职能部门的流程。

该模式下，项目经理领导跨职能部门和项目部门的员工，将他们融合在一个团队里，有着共同的项目目标。这缓解了纵横向部门交流少和双重领导的矛盾。相比之下，展现了流程导向型组织重视团队合作和沟通无间隙的特点[5，6]。

4)部门的增设和合并。

a.加设法务科和信息科。

职能部门加设法务科和信息科。其中，法务科主要负责处理公司的各类诉讼事件，起草和管理公司合同。

信息科的主要职责就是对公司信息化建设做出规划和设计方案。同时，推进、维护和管理公司的整个网络办公系统也是其重要职责。

b.将安全管理科和质量技术科合并。

将这两科合并为一科，新科室的职能为原先两科职能的堆叠，然后重新定岗定责。该举一则解决了两科的交流协调问题，二则节约了人力成本。

5)任命总经理。

总经理是公司的业务执行的最高负责人，是董事会聘任并授权的，主要负责全面执行公司的战略决策，实现制定的经营目标。

6)信息化系统平台的开发建立。

开发运用OA协同办公系统。该举一方面可以规范业务流程，缩短办事时间，提高办事效率，降低公司的运营成本。另一方面，OA还可提供一个平等互动的交流平台，有益提高团队合作能力，增强组织凝聚力。

7)加强知识管理。

公司应该加强知识管理意识，在协同办公系统的基础上开发知识管理模块。通过该模块，可将以往项目管理和企业管理的经验知识搜集存储后，供公司范围内的员工学习使用，有益于提高员工自身素养，促进各个项目组以及整个公司的发展和进步。

[1] Michael Tobis,Iren P Tobis.多项目管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2] 刘延平.多维审视下的组织理论[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社，2007.

[3] 冯智能,李小军.组织结构设计知识管理的影响分析[J].中国水运，2006,6(10):154-155.

[4] 李希胜,张家颖.基于MPOP流程导向型的建筑企业多项目组织结构研究[J].建筑经济，2011(10):100-103.

[5] 孙莉芬,张要一.大型建筑企业多项目管理组织结构设计的探讨[J].项目管理技术,2008(4):26-30.

[6] 托马斯·卡明斯,克里斯托弗·沃里.组织发展与变革精要[M].李剑锋，译.北京:清华大学出版社，2010.

The research on the optimization of the organization structure of a construction company★

ZHANG Jia-ying

(Nanjing Institute of Industry Technology， Nanjing 210023, China)

Combining with the status of a construction and installation company, this paper analyzed the existing problems of this company organizational structure, put forward construction of multi-project management office, pay attention to organizational structure design, using the organization form of process oriented, development of information system platform and other improvement strategies, to realize the effective management of construction enterprises.

organizational structure, process oriented, management, mode

1009-6825(2014)36-0240-03

2014-10-11 ★:南京工业职业技术学院青年科研基金(重点项目)资助(项目编号:QK13-05-03)

张家颖(1987- )，女，硕士，助教

F271

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