苏里格气田天然气处理厂外包业务管理模式探索

田 鹏 王 磊

（长庆油田分公司第三采气厂，内蒙古 鄂尔多斯 017300）

1 外包概念

外包是一个战略管理模型，所谓外包（Outsourcing），主要是企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

2 外包单位概述及现状

苏里格气田从2009年11月引进外包业务后，先后出现了天然气压缩机保运，低压电气保运，高压电气保运，自控仪表保运，丙烷压缩机保运，机泵保运，视频维护，网络维护等等。外包单位的素质不同，队伍的水平参差不齐，他们具有一个共同的特点，专业性比较强，责任心比较强，但是引进的风险比较大，如何采取有效的措施，探索出适合苏里格气田的外包业务管理模式将风险降低到最小对于苏里格气田来说是相当关键而重要的。

3 运行效果分析

3.1 外包的管理模式——创建“最适合”的生产模式。什么是“最适合”的外包生产模式？现在国内外包的主要形式是把部分非核心业务给外包承包商，以结果为目标，一般只要承包商完成了任务既可，对实现的过程较少干涉，或者只监控合作商“合法”操作。究竟这是不是我们要的效果？

辅助系统的工作就是为生产提供服务，外包业务在为生产提供服务的过程中，同样要对承包商在人员素质、业务掌握、服务技巧等方面与自处理厂员工具备同等要求，对外包合作商进行管理，最终使得处理厂自有管理水平得以提升。

3.2 外包管理标准——精细化管理，健康式运营。

3.2.1 合同约束什么？。合同约束整个项目的框架是怎么样的，主要分为对承包商规模要求（如场地要求、人员配比要求、系统建设要求）、考核要求、结算要求、扣罚清单、安全管理要求等，通过对项目大框架的确定，清除在项目开展中可能出现的须靠法律约束的问题。

3.2.2 管理标准规范什么？。管理标准主要是对外包项目在进行中所涉及的各项指标负责，主要指导如何合理的、且按甲方的要求完成任务，与其说是管理标准，更不如说是一部“指导书”，通过对运营过程中的规范及指引，使外包承包商能够保持一致的方向并为之发展。

在管理标准中，我们分别对人力资源管理、培训管理、质量管理、运营管理及风险管理进行了明确要求。

1）人力资源管理——业务外包不管人，只对承包商招聘人员提出要求

目的：选择适合项目开展的人员，保障生产需求；双方参与：甲方主要对项目人员负责提出人数需求、人员选择的要求（如学历、从事岗位的要求）以及对项目实际关键点进行监控和指导，承包商负责人员招选的落实、实施及管理；标准要求：项目所需求人员，例如对学历、语言、特长等相关要求，例如（可选项）：学历；男女不限；能熟练使用电脑操作系统（Windows2000/XP）；较强的书面与语言交流能力；较强的理解能力；具备良好的问题解决能力；具备一定的客户服务技巧；中文输入X字/分钟；普通话标准、流利，达到二级乙等以上者优先；责任心强，有强烈的职业意识和职业道德；身体素质良好，能够适应倒班工作。

对人员招聘提出要求，能更好的支撑项目开展，是外包项目在执行中能快速成长、完成任务的第一保障。

2）培训管理——以业务培训为主，以素质培训为辅

目的：基本具备代表岗位素质技能，符合上岗条件，并初步满足企业要求和职业要求。

双方参与：甲方对培训内容、课程软件制作、培训结果验收等内容，承包商以组织人员培训、对员工进行考核为主。

标准要求：分为新员工培训及日常培训。

新员工培训：时间要求如岗前培训阶段包含业务培训期（X天）、上岗实习期（X天）。考核要求如打字测试、业务考核、实操考试（服务质量、服务能力）、综合评价（考勤和纪律、学习态度、团队精神）。

日常培训：主要是对各承包商分管部门业务变更的补充，让承包商能够快速掌握业务内容为甲方提供服务。

3）服务质量管理——量质并重，以质为先

目的：确保外包商提供的服务能满足甲方需求并促进外包商整体服务水平不断提升。

双方参与：我方制定质量标准、对过程中质量进行监控、提出问题改进要求、对承包商进行检测。承包商需按甲方的要求保证质量水平。

标准要求： A、重点考核首次问题解决率、客户满意度、通话过程、业务差错、投诉。分布的比例可按甲方具体要求。在首次问题解决率、客户满意度、通话过程监控的标准设定时，如何使承包商服务水平与自有保持一致，可考虑设定指标时，使用与自有团队捆绑方式（考虑承包商承接业务内容、使用系统等问题，可适当的进行向下调整，但需限定下限标准），例如指标A，自有团队成绩约为95%，而承包商将需要达到90%-95%（90%是下限标准，区间均视为达到要求）。而业务差错、投诉则以单数计算，轻微的差错如业务介绍不全、提供内容有误但没有引起甲方投诉，可通过扣减分数来实现，如已造成甲方投诉，可通过直接扣罚方式（需在合同中注明扣罚的范围及金额）。B、监控标准：根据承包商每月承载话务量，按不低于置信度95%、误差不超过5%的抽样标准对承包商进行服务质量考核。C、质量管理反馈：对于质量检测发现问题，要实时反馈给承包商，并由承包商进行改善，同时需验收改善结果，方视为流程结束。

4 管理规定考核激励制度

针对目前苏里格气田承包商管理存在的问题，第三采气厂制定了承包商HSE管理细则，对承包商的管理部门及双方各自的职责进行了详细的划分，并明确了承包商的管理要求及各承包商的日常维护管理行为、单位资质等进行了约束和规范，并建立了监督考核和处罚激励机制，一年对承包商的资质及队伍管理、合同履约、工程质量、工程安全、后期服务和法律债务及外协纠纷等内容进行承包商队伍信用评价。评价为优良的承包商服务队伍，业务归口管理部门在准入推荐、工作量安排上予以优先考虑。评价为合格的承包商服务队伍，业务归口管理部门要严格控制其工程量。评价为不合格的承包商服务队伍，当年不准进入保运服务市场。

各天然气处理厂对承包商管理建立了《承包商管理制度》、《保运队伍考核细则》

5 外包业务努力方向

1）外包业务标准化精细化管理；2）外包业务建立长效的考核激励机制；3）外包业务健康运营

[1]徐姝.企业业务外包战略运作体系与方法研究[M].长沙：中南大学出版社，2006.