基于任职资格构建内部培训师体系初探

作者简介：李世伟(1987-)，男，汉族，内蒙古兴安盟科尔沁右翼前旗人，企业管理硕士，中国人民大学，研究方向：企业管理。

摘要：人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。任职资格体系是对人的能力进行管理的综合体系，它符合企业快速发展和人才成长开发相匹配的原则。企业的快速发展需要大量职业化人员，传统外聘形式比较难符合企业的人员用工需求，通过内部培训师培养与课程开发能够快速复制企业标杆人员的优秀管理经验与方法。将任职资格体系应用于内部培训师队伍建设中有助于企业积淀组织智慧、传播组织文化；有助于内部培训师的自我学习与努力晋升；有助于组织核心能力与关键行为的传承；有助于学习型组织的建立。

关键词：任职资格；内部培训师随着知识经济和全球化竞争的到来，企业面临着人力资本开发加速和企业经营模式变革的双重压力，建立学习型组织能够有效激发企业员工内在学习动机，有效提升企业员工自我能力成长，为企业的人力资本开发与企业发展提供源动力。建立学习型组织需要建立完备的内部培训师体系，为学习型组织的发展提供有力保障。企业内部培训师是企业核心文化与核心能力的传播者，是企业发展过程中知识积淀与知识传承的中心枢纽。

一、基于任职资格的内部培训师体系

(一)任职资格概述

任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力和素质要求。企业为了有效理清组织内部的层级结构、岗位职责以及关键人才培养，建立了职业发展通道，以确保组织内部人才的合理流动和合理晋升，进而编制职务序列表，职务序列表从层级上依次分为职位族、群、序列、子序列、职种和职位。任职资格是针对某一职种的一类人员，反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求。

(二)任职资格体系概述

任职资格体系从操作上分为专业序列的划分、级别分化与定义、申报条件设计、任职资格等级标准开发以及任职资格等级认证等环节。任职资格体系是人力资源管理的基础，组织内部有效运行任职资格体系能够使人力资源各个模块成为有机的统一整体。

二、基于任职资格的内部培训师模型特点

(一)聚焦典型岗位，科学选拔。梳理企业内部组织结构，建立清晰的组织机构图，形成组织核心典型岗位，比如管理、营销、市场、研发、工程、技术等专业序列。聚焦核心典型岗位，分门别类盘点现有内部培训师和潜在内部培训师，建立企业内部培训师资源池，为企业知识传播提供有效资源保障。依托企业战略需要和策略要求，提出内部培训师需求，通过组织邀约、组织推荐与个人申报方式，依照讲师初步入围标准，进行讲师招聘与选拔。

(二)定义级别结构，激发提升。设定讲师级别级别并定义，使内部培训师锚定内部培训师序列职业发展路径，明确所在的层级位置，激发内部培训师内驱力，不断提升内部培训师自我学习能力和分析问题与解决问题的能力，提高职业化水平。

(三)设计行为标准，寻找标杆。任职资格体系的核心是对比行业标杆和人员标杆，设计关键行为标准，持续保持高绩效并为企业贡献价值的一系列专业技能的总和。内部培训师任职资格行为标准是依照内部培训师关键业务流程，梳理行为模块，理清行为要项，以职业化的行为方式并持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求，它使得内部培训师在不同级别知道做什么、如何做、如何做对、如果做好以及如何持续性保持高绩效产出。

(四)开发核心课程，积淀智慧。学习型组织的特征之一就是积淀组织智慧，传播组织文化。积淀组织智慧的核心是通过合理布局和分工，梳理业务流程关键点和关键行为，归纳知识点与能立项，分层分类进行课程规划，依托组织业务专业和核心骨干进行系统的课程开发，形成课程三级大纲、课程讲义、课程脚本、案例库等文件，最后汇总成为讲师手册和学员操作手册。课程开发的成果汇集了组织智慧和业务流程关键行为，是组织智慧的体现。通过课程开发固化了组织能力，使得知识管理形成标准化、规范化、具体化和操作化的行为手册，有利于组织知识的积淀与传播，有利于企业核心能力复制与发展，有利于组织发展对于大规模人才的培养要求。

三、基于任职资格的内部培训师体系的构建

构建基于任职资格的内部培训师体系是一个复杂而又系统的工程，厘清任职资格体系关键逻辑、掌握任职资格体系建设关键结点是基于任职资格内部培训师队伍建设的基础；以组织内部培训师标杆代表，招募内部培训师开发成员组建内部培训师任职资格行为标准的开发是基于任职资格内部培训师队伍建设的关键；对内部培训师进行系统的培养与训练以及进行课程规划与开发是基于任职资格内部培训师队伍建设的根本；运用常态激励手段如物质激励与精神激励，运用组织生涯规划与内部培训师个人能力提升是基于任职资格内部培训师队伍建设的保障；组织企业现有内部培训师进行等级申报评审是基于任职资格内部培训师队伍建设的落地标志。

(一)内部培训师的选拔与聘用

建立和规范内部培训师选拔标准是内部培训师队伍建设的首要环节，需要营造良好的学习文化氛围、建设尊师重道的学习风尚，为后期进行内部培训师培养训练、标准设计、组织申报、认证评审提供资源保障。组织在首先进行选拔讲师的过程中，讲师选拔的标准应该遵循科学规划、分层分类、择优选拔、注重激励。定义讲师选拔能力标准：热爱本组织，热爱本职工作；喜好培训工作,熟悉所兼任课程的专业理论知识，有较丰富的业务、技术和实践经验；具备优秀的口头表达能力，较强的文字组织能力，逻辑思维缜密；年度绩效考核结果在良好以上。进行组织内部培训师需求分析，分析管理序列和各专业序列的需求人数。通过组织内训、电视台、内刊、报纸、海报等多种方式进行组织内训宣传，营造选拔氛围。下属单位、事业部或者分子公司依照内部培训师需求和能力素质要求进行组织推荐和个人申报。人力资源部门发布试讲公告，组建内部评审小组，对试讲人员在内容逻辑性、内容匹配性、讲师呈现、表达技巧、思维启发、互动技巧等多个维度对讲师进行评价，评价通过则成为组织内部培训师。

(二)内部培训师的培养与训练

組织依据任职资格体系建立了依据岗位等级的课程规划，课程是内部培训师讲授的根本，课程是培训体系的核心，是组织文化与核心能力的灵魂。同时也是内部培训师训练与培养的基础教材。通过对已发布课程进行养成训练和认证，提升兼职培训师的授课能力，提高培训效果和满意度，达到讲师满意、学员满意、人力资源满意、组织领导满意的多方共赢。本阶段的核心有三点：第一是明确公司课程标准和要求，建立统一课件模板，保证课程开发的有序进行；第二是规范公司课程开发流程，保证开发项目的有序进行，提升课程开发效果；第三是提升内部培训师个人呈现与授课技巧的职业化能力，保证成人教学培训效果。根据公司年度培训重点，结合公司战略，确定每年课程开发计划，课程开发包括新课程开发及原有课程升级两部分。课程开发计划相关领导批准后，培训负责人组织各类内部培训师进行，开发分为集中和分散独立开发两种。讲师可以向公司申请自行开发，提交公司培训负责人批准后实施开发。开发流程是梳理业务流程关键点和关键行为，归纳知识点与能立项，分层分类进行课程规划，依托组织业务专业和核心骨干进行系统的课程开发，形成课程三级大纲、课程讲义、课程脚本、案例库等文件，最后汇总成为讲师手册和学员操作手册。讲师手册和学员手册开发完毕后，由人力资源资源部组织评审小组进行，评审小组成员有人力资源负责人、专家讲师、培训负责人、业务专家。人力资源部发布评审通告，内部培训师试讲，专家对课程内容进行评审。

规范内部培训师授课实施流程，明确培训前准备和培训效果过程控制流程，提升培训满意度，实现培训目标。编制内部培训师指导手册，为组织内部培训师提供指导意见和问题分析技巧。内容涵盖课前准备、文档准备、教学环境与设备检查、学习导入与启动培训班、培训记录与反馈、实施培训评估等多项实战指导能容。

(三)内部培训师的考核与激励

规范公司内部培训师管理，激励内部培训师不断学习，持续提高自身素质，积极主动地参与员工培训与课程开发，提高授课质量，确保公司培训目标的实现。激励方式分为物质激励、精神激励两项。物质激励从定义内部培训师基本课酬标准，可以以小时、天、次等单位计量，从授课长度和频次上激励讲师敢于上讲台、愿意上讲台、主动上讲台的文化氛围。运用学员满意度设置3级考核系数，例如10.0~9.1系数设定为1.2,，9.0~8.1系数设置为1，8.0~系数设置为0.8，讲师的单次课酬不仅决定于讲师基本课酬标准，同时也取决与满意度决定的考核系数。这样激励讲师不只是注重数量与频次，更加注重于学员满意度和培训效果，激励讲师在培训内容和教学设计上进行合理规划与设计。为了学习型组织文化氛围的营造，打造知识管理体系，组织设立课程开发和课题申报激励政策，激励内部培训师进行深度研发课程和公开发表成果。

物质激励为内部培训师提供物质保障，但内部培训师的能力提升更与其个人内驱力、自主学习力、自愿奉献分享更加紧密。精神激励更加有助于讲师的自主学习和教学研发。组织设立年度评优用以表彰优秀内部培训师对于组织的贡献，同时也可以设立内部培训师激励方案，复合多种激励方式，比如国际交流学习、外派参加培训、组织包装与曝光、教师节活动福利赠送等多种方式对内部培训师进行激励。同时也可以与任职资格申报条件、领导干部竞聘等机制挂钩，内部培训师具备先发择优选拔条件。组织也会对内部培训师在年末进行年度考核，年度考核有助于组织对内部培训师进行有效管理，年度考核分为A/B/C三档，A档可评选年度优秀培训师，C档有可能存在降级或解聘。

(四)内部培训师的评审与认证

内部培训师的评审与认证是基于任职资格内部培训师体系构建的标志环节。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引讲师终生学习、不断改进，可以保持组织的持续性发展。内部培训师按照企业规模设定讲师级别，通用分为初级讲师、中级讲师和高级讲师三级。对三级讲师进行定义，并对每一级别设置申报条件，申报条件中涵盖学历、工作年限、岗位工作年限、绩效标准、项目经验要求等环节。人力资源部组建讲师任职资格行为标准开发小组，设计讲师任职资格行为标准，行为标准基于关键业务流程分为行为模块、行為要项和行为标准。人力资源部组织个人申报和评审认证，并颁发任职资格证书。

四、结论

总之，基于任职资格的内培训师体系构建是一项复杂而又系统的工作，企业需要具备任职资格管理经验和内部培训师建设经验，才能有效将任职资格体系与内部培训师体系统一起来。我们应以管理实践和企业实际为出发点，运用任职资格体系对内部培训师队伍进行合理布局与规划，做到为企业发展变革和人力资本开发提供动力和保障。

参考文献：

［1］范金、景成芳.任职资格与员工能力管理.人民邮电出版社.2008.