ERP实施不能靠弯腰和垫脚

企业应理清现状，有目的、有取舍地引进外部管理思想，确定适合企业个性发展的渐进之路。并且要走出去，与领域内及行业内的标杆进行比对，找到差异进行持续改善。

要看到事件背后真相

本案例包含了企业实施ERP一些极其常见的现象，集中了企业流程再造和ERP实施的太多误区，而关于本案例的讨论也往往就ERP而论ERP，关注于讨论究竟该如何解决这些具体问题，而忽略了隐藏在事件背后的真相：表面看是ERP实施的问题，其实质却是企业的系统结构在发生效力。

让我们效仿苏格拉底，从提出下列疑问开始吧。

关于ERP之前的流程再造：

企业到底是进行彻底的流程重组或再造还是渐进的业务流程优化？管理流程再造“弯弯腰”，顾及一下劳苦大众的感受就一定能够成功吗？

管理思想到底什么是高、什么是低？怎样确定衡量标准？高的就一定有效吗？

关于ERP：

ERP实施对软件操作人员进行培训和宣传，“垫垫脚”就可以了吗？“垫垫脚”就能解除ERP所带来的变革与现有系统结构、体系、组织和流程的惯性与惰性的风险了吗？

有了ERP就一定能提高管理水平吗？ERP实施后所有人的工作都会简化吗？强行推进实施ERP就一定会成功吗？

带着上述问题，我们便籍此案例，来简单分析该企业到底存在哪些主要问题。

如何进行信息化建设，这个问题好回答。但本质却没有抓到：即企业如何在激烈的市场竞争中保持核心竞争力？

同样，针对案例中的离散型制造企业，不论其为MTS还是MTO生产方式，都会存在制约因素问题，实施ERP确实能够提高效率。所以，我们可以认为，企业寻找的答案是正确的。

但是，通过ERP提高管理水平的想法是值得商榷的。 ERP融入了很多先进的管理思想，但究其根本只是管理思想的衍生物。

本案例中致命性的错误：对企业流程进行梳理后，没有经过分析判断新旧体系的差异及所带来的影响就直接应用，甚至流程（不论是BPR还是优化）尚未有效实施便直接使用ERP进行固化。

问题的正确解答是：先别考虑各种武功绝学，练好内功是基础。

那么不先诊断企业自身的问题，便拿来一个所谓的高级管理思想，再“弯弯腰”，向企业的现状靠拢就可以避免这种错误吗？

事实证明，市场评价高的管理思想未必适合每个企业。企业不是试验田，不能拿企业的命运去赌博管理思想的高低好坏，更不能拿企业的前途去验证管理思想在企业的适用性。

正确的方法是：以我为主，走自己的路；引进来，走出去。

企业应理清现状，有目的、有取舍地引进外部管理思想，确定适合企业个性发展的渐进之路。并且要走出去，与领域内及行业内的标杆进行比对，找到差异进行持续改善。

ERP实施过程一错再错

至此，我们已经知道，源头已经发生了本质上的错误，因此，将希望寄托于ERP的实施以掩盖或缓解矛盾无疑是饮鸠止渴，并且伴随着ERP的实施发生新的矛盾将使企业变革的彻底解决变得更加复杂。

与正确的方向背道而驰，不仅降低企业效率，影响生产力，而且会使企业人员对ERP产生强烈的逆反心理。而本案例也充分证明了这个问题，即使垫垫脚也是远远不够的，治标不治本，操作再熟练，也无法解决企业实际需求的问题，又是典型的答对答案答错问题。

而关于案例中谈到的主管副总强制推行的问题，则需要客观评价。从某种角度讲，不论ERP是否符合企业的现状和未来合理的规划，但凡是信息系统实施，都必然与现有的思维方式、工作习惯、操作方法发生冲击；其次，ERP系统会涉及到企业的多个部门各个环节，只有多个环节配合联动起来才能发生强大的效力。因此，确实需要强势甚至强迫性的推进。

但是，强制推动也一定要把握好过犹不及的尺度。就象本案例提到的：在ERP遭遇到大量的申诉后，就应该适当地进行总结和分析。不论做任何事，一定要阶段性地进行反思。 （盖学琦）