浅谈建筑企业内部控制建设

张志龙

浅谈建筑企业内部控制建设

张志龙

建筑企业作为国民经济支柱产业，对社会发展有重大意义。建筑企业的经营特点决定了其必然要面临多种风险，其风险管控能力必须要强，但现实中我国建筑企业普遍风险控制能力不足，内部控制方面存在许多问题亟待解决。本文分析了建筑企业内部控制存在的问题，进而提出应对措施。

建筑企业；内部控制；对策

在快速发展的城市化进程中，建筑业的市场空间，在未来一定时期内还将保持着旺盛的增长趋势，然而美国金融危机给建筑企业带来的损害依然历历在目，虽然未对我国建筑业造成致命伤害，但还是有所波及。近几年，中国建筑业虽保持高速的发展态势，但我们仍然要认清形式，做好未雨绸缪的全方面准备，将各种各样的风险消灭于无形之中，还中国建筑业一个健康发展的环境。

一、建筑企业内部控制存在的问题

（一）缺乏全面的风险管理氛围

全面风险管理是一项系统工程，我国风险管理水平较低，尤其是国内建筑企业，大多对内部控制没有深刻的理解，许多仍停留在查错纠弊的层面，这远远无法满足现代内部控制的要求，更不能适应时代的发展。片面的认识导致内部控制意识不强，做不好员工的工作，致使一些人产生抵触心理，进而影响工作积极性，不能将自身最大实力贡献于企业。虽然企业员工人手一本内部控制手册，但仅仅是摆设而已，没有多少员工会认真饯行。

（二）风险评估的实际效果不佳

大多建筑企业都会定期召开风险评估会仪，并针对内部控制的薄弱环节展开讨论，这是无可厚非的，但由于参会人员大多是高层管理者，务虚多于务实，会议效果差强人意；建筑企业十分重视项目风险的评估，然而对其本身的风险重视程度不够，忽略全面风险管理。另外，许多建筑企业没有设立专门的风险管理部门，在风险的揭示和跟进上力度不够，也没有采取有效的风险控制办法，即使发现了存在一些风险，也常常是不了了之。风险的持续滋生会为建筑企业埋下巨大的安全隐患，一旦爆发，其结果是不可预料的。

（三）存在过度控制及控制缺乏柔性的现象

建筑企业大都建立了内部控制体系如制定严格的内部控制流程和制度，在关键节点设置了内部控制程序。但由于适应性差，庞杂的内部控制政策让员工疲于应付，许多员工认为内部控制过于繁琐，不仅没有起到应有作用，还影响他们的正常工作。建筑企业为内部控制制定了严格的惩罚制度，员工稍有不慎就可能招致惩罚，搞得人心惶惶，工作积极性大大降低。另外，建筑企业缺乏精神及物质激励，管理缺乏柔性。

（四）监督力度不够，监督部门独立性不强

虽然建筑企业建立了独立的内部审计机制，但内部审计的重心却在部门考核和效益审计上，仍然停留在内部的错误和舞弊行为监督层面上。建筑企业考核部门众多，内部审计人员数量有限，在审计中往往疲于应付，选择了一笔带过或形式化的处理，没有真正发挥内部审计的作用；建筑企业内部审计机构独立性不强，与其他部门存在着千丝万缕的联系，个人操纵审计现象存在，审计方向要看管理层的好恶取向；管理层认为哪个环节有问题就要进行详查，如果觉得没问题就轻查，充满主观色彩的审计方式没有发挥什么作用。建筑企业每年都会外聘专家对企业管理活动进行评价和监督，但限于时间和数据掌握受限等因素，效果并不显著。

二、建筑企业内部控制的建设

（一）养成良好的内部控制理念

一个建筑企业能否成功，其重要的前提是有没有形成理念上的认同。建筑企业内部控制理论并没有与时俱进，或者说虽然努力跟上时代发展的步伐，但没有形成成熟的内部控制理论体系。要构建以风险为导向的内部控制，就必须引导全体员工对内部控制有一个新的认识，形成内部控制理论。治理层、管理层是内部控制构建的始作俑者，他们的行为影响着内部控制的效果，所以他们应该充分理解风险管理的框架理论，为风险管理营造良好的环境，要意识到内部控制必须建立在风险管理之上。同时，管理者还要身先士卒，起到表率作用，为内部控制体系构建提供推动力。建筑企业可通过培训、奖励等形式来增强员工的风险管理意识，通过培训让员工了解到风险管理的重要性，在条件成熟时可以将风险管理纳入到绩效考核之中，通过物质激励与精神激励方式使员工对以风险管理为基础的内部控制逐渐认可，慢慢融入到日常经营之中。

（二）建立内部控制职能部门

现代风险管理理论提倡建立风险管理委员会和首席风险官，而建筑企业很少单独设置这个部门或职位，风险管理比较分散。风险管理委员会在建筑企业的风险管理中发挥着重要作用，风险制度的制定、风险识别与评估等都是由它来完成，都是它的基本职责。设置风险管理委员会并赋予其相应的职责是建筑企业将风险管理纳入日常管理体系的重要一步，只有建立以风险管理为基础的内部控制体系，才能彻底将风险消灭于萌芽时期，完成提升企业价值的目标。风险管理委员会要由董事会直接管理，与其他相关部门实现完全分离，这样做的好处是可防止管理人员的逆向选择、短期行为，保证对管理层的有效监督与控制。

（三）注重信息沟通

企业生存离不开信息，信息沟通是企业内部控制成功的基本保障。首先建筑企业要建立基于网络平台的信息数据库，数据库即存储内部信息又存储外部信息，这样企业就可以实时获取各种所需信息，为制定风险目标提供数据支持；建筑企业要建立办公自动化系统，加强与其他各职能部门的联系，同时建立信息收集、处理和传递机制。建筑企业风险管理机制是一个系统工程，不可能一蹴而就，所以在完成上述工作并积累一定风险管理经验后，可建立风险管理数据库，制定风险管理流程，提供风险控制的效果及效率。建立畅通的信息渠道，避免信息孤岛形成，保证决策信息的及时准确。

（四）加强内部监督

内部控制是一个动态、持续的管理过程，内部审计部门要采取多种方式对内部控制运行进行监督。由于建筑企业的事务较多，监督工作不可太宽泛，分门别类，将重点放在重大风险、重大事件及决策上。内部审计部门可选择审计委员会模式，由治理层、管理层和普通员工组成，审计人员选择既懂业务又懂审计的复合型人才，以便更好地完成审计工作，形成有效的内部审计监督。

总之，建筑企业实施内部控制是市场经济发展的要求，也是其应对复杂竞争环境的根本保证。建筑企业只有对自身特点及市场形势做出准确分析，然后制定科学、合理的内部控制体系，才能提升核心竞争力，才能保证在激烈的市场中立于不败之地。

[1]余晓林.浅议建筑企业内部会计控制制度建设[J].西部财会,2013(4).

[2]王文.试论加强我国建筑企业的内部会计控制[J].市场论坛,2011(12).

[3]徐贵兰.浅谈建筑企业的内部会计控制[J].财经纵横, 2012(13).

（作者单位：江苏通州四建集团有限公司）