以EVA为核心逐步推行大、中型国企价值管理的思考

张国营

以EVA为核心逐步推行大、中型国企价值管理的思考

张国营

EVA以其独特的优点，提供了公司业绩评价的全新视角；通过EVA框架下的综合财务管理系统，可以实行对影响企业价值相关因素进行控制的全过程管理。我国大、中型国企应以EVA为核心，逐步推行价值管理，实现从注重利润创造向注重价值创造的重大转变，以提高国有资本的运营质量，促进国民经济高效与优质运行。

EVA；大、中型国有企业；价值管理；策略

业绩评价的财务计量指标，经历了盈利基础、剩余收益基础、经济增加值（EVA）基础的三次跨越。尽管以盈利为基础的业绩计量指标如净收益、每股收益、投资报酬率至今仍有存在的意义，且依然运用于业绩评价体系之中，但其固有的局限性，日益凸显的缺陷，制约了其应用与发展。九十年代流行的剩余收益评价方法、以及在此基础上衍生的EVA的应用，不啻公司业绩评价演进史上的一场“革命”。在不到二十年的时间里，EVA即被全球众多国家广泛运用于业绩评价中，且取得了显著的成效。

一、EVA的概念与优点

1.EVA的概念与特点

EVA是剩余收益的一种特殊计算方法。它是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。其实质是经济利润。其基本表达式为：EVA=调整后的税后经营利润-加权平均投资成本×调整后的投资资本。与剩余收益比较，由于EVA是对两大驱动因素即税后净营业利润和投资资本的会计数据经过一系列的调整后计算的，使得公司市场价值变动的解释程度大为提高；计算EVA的资本成本是根据资本市场的机会成本计算所得，一定程度上克服了对投资报酬率选择的主观性，实现了与资本市场的衔接。因此，EVA比剩余收益不仅先进而且科学。

2.EVA的优点

公司有盈利并不代表必然为股东创造了价值，原因以是净收益为基础的业绩计量指标忽略了资本成本因素，它反映的只是实体净收益而不是股东净收益，只有当税后净利润超过股东对公司的投资资本成本时，才能认定管理层真正为股东创造了价值。EVA具有其他净收益为基础的业绩计量指标无与伦比的下述优点：

EVA最直接与股东财富的创造联系起来，使公司行为与财务管理的目标达到了高度的协调。事实上公司追逐EVA，就是追求更高的股价，二者之间已经协调统一。EVA能够正确计量公司业绩并且能够连续度量业绩改进，从而克服每股盈余甚至投资报酬率由于未能扣除股权资本成本而容易给报表使用人带来的幻觉与误导——以为盈利公司或多或少地为能股东增加财富，而忽略了其暗含的折蚀甚至摧毁股东财富的可能性。

EVA在作为一种优秀的业绩评价指标的同时，还能够为构建一种全面财务管理与薪金激励体制的框架。特别是EVA作为独特的薪酬制度的关健变量，它第一次真正将管理者与股东的利益统一起来，从而最大限度地克服了管理者的“道德风险”与“逆向选择”，使这两大利益相关主体的关系变得和谐与稳定。

EVA框架下的综合财务管理系统，可以指导公司的全部决策，包括战略规划、投资决策、生产运营、财务管理、公司购并与处置等。这是EVA的效用由单纯评价、框架构建进一步运用到公司的各项决策层面，并能将其管理效用发挥并放大到极致。

EVA是一种公司治理的内部控制制度，可以提高员工工作的协同效果，激发其创造最佳的业绩。同时，EVA还是一种培训员工甚至培训最基层员工的有效办法。

二、国有企业推行EVA为核心的价值管理的必要性与可行性

国有企业虽资产存量大、产业覆盖面广、某些领域拥有强大的技术与人才优势，但毋庸讳言，其长期存在政府管制较多、行政性垄断强、产能过剩与短缺并存、结构不合理、责权利不明确、职工积极性受损、资产运营效率差、资本管理弱、EVA观念淡薄甚至缺失等问题。众多矛盾的纠葛导致国企改革一直是难啃的“骨头”，形同进一步深化经济体制改革的“瓶颈”。政府已决心转变职能，由过去的管人事、管资产转化为管资本为主、狠抓增值，“着力在引导企业资本投向更加合理、资本结构更加优化、资本纪律更加严格、资本效率进一步提高上下工夫。”所谓“价值管理”是指“基于经济增加值的价值管理，是以价值最大化为目标，以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点，通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化，对影响企业价值的相关因素进行控制的全过程管理”。政府针对央企提出的价值管理的理由如下：

大、中型国企大多属于关乎国计民生的重要行业和关键领域，其占行业经济比重高、影响大，国家与其花大动作对其重整与改组，不如引导并督促其建设一项新的价值管理制度更为积极有效。

大、中型国企当前普遍面临的运营困难的现状，促使其必须真正转变观念，牢固树立EVA理念，运用价值管理提高资产运营质量与效果，力求生存，再图发展。这是客观现状亟待改变的紧迫诉求。

大、中型国企必须切实遵循市场经济规则，修练成能真正独立参与市场公平竞争的“弄潮儿”。而EVA与市场增加值高度契合，客观上揭示了企业被资本市场认同与接受的程度。

大、中型国企有的已经或将要走向国际市场，而推行价值管理既是其与国际接轨及政府大力发展外向性经济的举措；也是国家经济顺应全球化发展格局的需要。

大、中型国企长期存在的责权利不明、业绩评价不准、分配不公的情况，通过引入以EVA为核心的价值管理，建立健全与完善薪酬激励机制，可化解矛盾，有利企业持续稳定发展。

推行价值管理的可行性有以下几点：

（一）大、中型国企与央企的企业性质与资本背景一致，差别只是在规模上的大小与效益的高低，具备逐步推行与央企已推行并正在加强的价值管理的理论基础。

（二）大、中型国企可以国家深化改革为契机，对企业的管理流程及内控制度进行全面梳理，在坚持过去行之有效做法的基础上，利用政策支持促进价值管理的制度化建设。

（三）大、中型国企可借助相同行业、相同发展阶段的央企价值管理经验，修正和调整策略，不断强化与深化价值管理，提高其运行效果。

（四）大、中型国企尤其是受监管的上市公司，管理基础较好，人员素质较高，具备推行价值管理的一定条件，从而使价值管理在操作层面上能够得到相应的人力资源与内控保障。

三、对大、中型国企EVA计算规则的设计构想

国资委为对央企负责人的业绩考核，明确了EVA的计算规则，公式为：EVA=税后净营业利润-调整后的资本×平均资本成本率。资本成本率原则上定为5%，有的资本成本率定为4.1%；对资产负债率较高的企业，上浮0.5个百分点；资本成本率确定后，三年保持不变。应当承认，上述计算规则，总体上是切实可行的，符合对央企业绩的考核要求；但大、中型国企不能照搬这一规则直接使用，应在此基础上作适当修订后制定出适合其特点和需要的计算规则。

（一）调整项目既要从严把握，又不能过少，应结合企业的行业分类与发展阶段的定际情况适当增加，以恢复被歪曲的会计利润。一要对战略性投资成本要按适当比例在当期资本中扣除、战略性投资利息应予资本化，在其后受益期内逐年摊销；二是对大额市场开发费也不宜当期全部费用化，而应在市场营销期内摊销；三是对大量使用长期设备的公司，要按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”计提折旧，先少后多而不宜采用“直线法”平均；四是将大额经营租赁资产加回到资本中，以免因用租赁代替购置而造成收益与资本不匹配。

（二）资金成本率的设定既不宜“一刀切”，又不能设计得过于琐碎，要结合企业不同行业、不同发展阶段的特点加以科学设定。具体可把握好四项原则。一是动态与行业设计相结合，逐年不同，各业有别；二是与资本结构紧密挂钩，不预先设置区间和增加率；三是根据行业风险设定行业成本率后，同一企业经营多业的还要根据行业资本比重进行加权平均计算；四是企业内部评价采用的资金成本率要考虑业务板块的区别。

（三）具备调整条件的企业可适当考虑通货澎胀对财务报表的影响，不一定要到发生恶性通货膨胀时才作调整，以免产生巨额的负面累积。基于通胀因素的复杂性，政府可不作硬性规定，但如企业自愿接受调整，政府对EVA的考核指标也必须保持相同口径，以保证该项指标横向比较公平。

四、大、中型国企推行EVA为核心的价值管理的策略

与管理学中的许多经济指标一样，EVA理解容易运用难，而它在业绩评价乃至全过程管理方面，确实具有其他财务批标无法替代的功用，因此笔者认为，企业有必要从以下几个方面着力规划好总体策略。

（一）广泛宣传理念，建设企业价值文化。企业职工乃至中管甚至高管，要么对EVA一无所知，要么一知半解；其对EVA的认知度远远低于对利润的关注度。企业应通过各种方式宣传、普及EVA及价值创造理念，直至深入人心，促使其真正融入企业文化。

（二）有条件的企业可设立专门机构，统筹主管价值管理工作。企业可在董事会下设立以财务高管为主体并吸纳各下属单位主要负责人参加的“价值管理委员会”（价管委）；价管委主管企业的战略、预算、运营、财管等与价值管理相关的工作。如高层设计、中层贯彻、基层落实；对EVA的层层分解直至落实到每一个职工。具体可结合作业成本法，构建EVA价值树，破解EVA的驱动因素，使每一个人员掌握其从事工作的价值作业动因，使他们能对自已的作业行为的增值抑或减值有明确的分辨，形成价值创造人人有责的良好氛围。

（三）处置与盘活存量资产，加速资产周转。大、中型国有特别是大型国企，账面资产数字很大，但由于历史遗留问题及产能受限于产业转型方面的原因，普遍存有难以发挥经济效用的不良资产，对这些不良资产，在遵从政府从严管理的前提下，应尽快抓紧完善处置方案，争取一次性处理完毕。对处理后的存量资产，企业必须采取得力措施，千方百计地加速资产周转，促进资产的整体运营效率。

（四）实行资本结构动态和优化管理，降低资本成本。企业在财务风险可控的情况下，可适度增加债务融资，以发挥财务杠杆效应；对于产销优质产品出口型企业，应当注重向国外拓展融资渠道，充分利用国际商贸业务联系争取一些期限长、利率低的外汇贷款或外资金融产品，合理安排，搭配使用，力求综合资本成本最低化。

（五）构建以EVA为核心的考核体系，形成“价值创造人人得利”的激励机制。尽管央企经营者因年薪过高而饱受社会诟病，导致央企考核广受质疑，但瑕不掩瑜，这并不是EVA指标的问题，只是应当对以EVA为核心的考核体系加以检讨和修正。笔者始终认为，只要考核规范合理，监督严格到位，制度健全完善，对经营者的应得就不应当限制，以确保高端管理人才的稳定，克服其短期行为的弊端。需强调的是，对辛勤劳作在第一线的基层员工，长期收入过低的结果，必然严重影响其积极性和创造力。就“损有余”与“补不足”比较而言，笔者谨呈管见：对后一项矛盾的高度关注与尽快解决更富有现实意义。因为“价值创造人人有责”结果，不能形成“价值创造人人得利”的互惠共赢格局，复杂而艰巨的价值管理能否持续有效开展，是可想而知的事。

结束语

综上，我们有理由推测，政府通过率先在央企推行并加强价值管理的运用，旨在进而推广到大、中型国企及延伸覆盖到各类混合所有制企业国有资本的运管当中。不仅仅是在利用EVA的评价效用，更大程度上是在谋求借评价、促管理，管资本、抓增值，通过国企的不断发展，带动我国整体经济持续、健康运行，并逐步步入高效与优质运行通道。

[1]中国注册会计师协会编.注册会计师全国统一考试财务成本管理辅导教材[M].中国财经出版社，2012.4.

[2]财新网.中央企业绩效考核将进行四方面的探索[EB/OL]. 2013.12.31.

[3]国资发综合(〔2014〕8号).关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见[Z].

（作者单位：铜陵化学工业集团有限公司）