加强项目管理 强化施工成本控制

缪小芳

加强项目管理 强化施工成本控制

缪小芳

施工企业由于其所处行业的特殊性，对资金的使用效率要求较高，建筑施工行业中垫付资金的严峻现实也决定了施工企业必须认真对待这个问题。目前很多的施工企业在项目管理中存在一定的问题，影响了施工企业本身的成本控制，需要引起关注。

施工企业；项目管理；成本控制

在经济发展的大形势下，建筑施工企业面临着较长一段时间的黄金发展时期，多数企业在过去的一段时间内获得了较高的利润回报。但随着经济结构调整及行业竞争的加剧，越来越多的建筑施工企业的发展环境日益恶化，为了更好地在建筑施工行业中获得发展的机会，建筑施工企业需要克服内部的惰性，从内部管理入手，加强项目管理，严格控制好施工成本，这样才能够在竞争日益激烈的行业中获得生存和发展。

一、结合建筑施工企业的特点分析成本控制的意义

（一）建筑施工企业的特点介绍

建筑施工企业的特点较为明显，首先，这个行业内的公司水平及人员的素质整体不高。由于建筑施工多处于手工加机械的阶段，目前很多的施工企业多属于劳动密集型企业，手工操作较多，农民工数量多，整体而言，公司的资金实力也参差不齐，由于进入门槛低，分包商数量较多，很多的公司整体素质不高。其次，建筑施工企业的管理难度较大。除了因人员素质不高导致的管理难度较大这一问题外，建筑施工对象的特点也存在点多、面广、分散的特点，而且不同的生产对象特点不一，有些项目时间跨度大，有些项目复杂多变，在内外装修、水电安装等工序上基本为手工操作，质量检测也多依靠手摸捶打尺量等经验操作，主观性较强，对人的依赖较大，因此项目控制难度也大。再次，施工企业的项目管理和组织结构特点也决定了成本控制的意义。施工企业由于项目分散，一般由项目经理负责现场的管理，项目人员的流动性非常大，经常一个项目内部或者多个项目之间人员调配频繁，交叉作业现象明显，企业的内部管理制度难以得以落实。

（二）建筑施工企业的成本控制意义

首先，由于建筑行业的门槛低，属于僧多粥少的现象，因此各个企业为了获得项目一般都接受各种不合理的规定，如垫付资金等，因此建筑施工企业内部的成本管理控制是其能否立足于该行业的一个前提，如果企业内部没有控制好成本，随意浪费的现象必然加大运营的成本，最终导致企业无法继续经营。其次，由于建筑施工企业的项目分散较大，不同项目均需要一定的资金投入，建筑施工企业本身的人员流动性又高，如果随意浪费，企业内部将无法保证多个项目开工，而项目的工期又有规定，一旦无法保证及时开工建设，无法获得足够的人员，企业将面临声誉受损、赔付违约金等问题。再次，由于施工企业的项目管理均由项目经理控制，项目经理本身又不在总部，其行为难以得到控制，因此建筑施工企业必须紧绷成本控制的神经，加强对项目经理成本控制的管理，必然随意的浪费。另外，建筑施工之间的项目存在人员调配的问题，因此做好成本控制和管控也是最后分析项目盈利的关键。

二、建筑施工企业成本控制存在的主要问题

（一）对项目成本控制的意义了解不深，没有制定严格的控制目标

很多建筑施工企业的管理人员和工作人员对项目成本的控制意义了解不深，并没有意识到其项目管理也是一个成本控制中心，容易在保证项目质量、项目工期和项目成本上失去平衡，对项目成本的数量没有一个基本的概念，部分人员甚至认为项目成本管理是对自己行为的限制，不愿意配合。同时，在具体的项目中并没有结合项目的特点进行成本控制目标的分析，在成本控制目标上都是简单按照一般性的标准进行设计，或者根据以往的经验进行简单预测，导致很多的项目成本控制目标失去了现实的意义，容易偏离具体实践。

（二）成本控制手段相对缺乏，材料、物资采购制度不健全

大多数企业在经历市场经济的洗礼后对成本控制的全过程均有一定的把握，在成本预测、决策、控制、成本核算、成本监督、成本分析等均形成了一定的管理体系，但是建筑施工企业由于管理人员变动较大，项目人员流动较多，很多的项目管理并没有合适的制度加以规范，在事前、事中、事后的成本管理上仍然存在较多的不足。在具体的项目管理中，很多项目组存在不按计划购买物资、不在合理时机购买物资等问题，导致物资的积压、浪费、超支等现象，现场使用时对物资的管理也非常随意，管理不到位的现象频发，导致了项目整体成本超预算或者超过合理的区间。

（三）成本监督和分析形式化，成本管理责任和监督考核机制不完善

任何的管理活动都必须做到权责利三者结合并执行，这样才能够很好的落实管理的目标。成本控制也是需要将成本管理的责任和考核监督机制完善好，这样才能够对成本管理责任人进行追责。项目成本管理中也需要做到权责利三位一体。很多的企业在现实中存在无法及时追究相关责任人的问题，例如部分项目成本超支、工程质量违约金超出预算等均无法找到相关责任人或者无法追究其责任。在事后，企业也没有真正做好成本的监督和分析，成本监督和分析形式化，并没有与成本管理责任和监督考核机制结合起来，相关责任人没有相应的反馈，不利于企业成本控制文化的建设。

三、做好项目管理并加强成本控制的措施分析

（一）全员加强对成本控制的理解，确认控制目标

对项目成本控制进行全方位的管理，项目组管理人员对项目成本的控制意义重大。企业在工程中标后就需要及时组织人员，就项目的特点进行针对性的分析，根据具体的工程要求做好工程成本预算，在优化资源的配置并优化技术方案后，企业要结合工程物料消耗分析和制定节约措施后，设定项目的现场成本。在制定好项目的成本预算后，施工企业要和项目经理签订相应的目标责任书，确定双方的权利和义务，在确保工程质量和工期后与项目经理就项目成本的控制目标进行约定，明确相应的奖励和惩罚措施。在具体的项目管理上，总部要对项目经理做好放权和集权的平衡。在分包团队的选择、管理人员的使用、工资分配上项目经理可以进行总体把握，但是在一些对外业务上，总部要有所控制，同时按期对项目进行审计，对其费用的使用进行控制，在保证项目经理积极性的同时，做好对项目成本的控制和监督。

（二）优化项目管理方式，降低物料和人工的消耗

项目人工、物料和机械的调配费用是项目成本的主要构成，必须控制好这三项支出。首先，企业要结合自身项目的特点，制定一系列的措施控制人工支出。对用工数量要结合项目进行合理的分配，推行小班制的制度，在劳动中实行滚班制的设计，研究相应工序的科学用工量，缩短部分工序的用工量，减少返工和无效劳动，加强劳动纪律，推行技术比赛，合理分配多种工种的人数，把劳动效率和经济效益结合起来，充分调动员工的积极性，保证劳动的生产效率。其次，企业要严格用料的数量控制、价格控制，减少不必要的浪费。企业要严格执行用料配额制度，健全用料的验收制度，进场要严格清点物料，做到帐物相符，按照批准的数量进行发放，对低值易耗品要严格按照数量发放，不得浪费，对于余料也要及时回收，保证不浪费。如果事后发现物料的购置数量和使用数量存在明显的差异要及时分析，追究原因。同时，企业要改进技术，推广降低物料使用的新工艺、新方法、新材料等，在保证质量的条件下，改变配比率，充分利用新工艺。另外，企业要加强对物料价格的监控，对物料价格未来的走势进行判断，结合经济形势和行业发展进行事前判断，对大宗物料进行招标购买，对采购环节的价格进行控制；企业要就近购买，减少运输的成本，在管理中也要尽可能降低物料的储备，减少资金的占用。再次，企业要合理做好机械的调配，控制机械的费用。企业要通过合理的组织，调配好机械，减少机械的损耗和毁损，根据项目的时间合理安排好机械的进场和退场时间，对机械进行及时的保养，降低大修的费用，避免不恰当使用造成的损失，减少机械过分闲置。

（三）加强项目的质量和安全管理，减少项目的额外支出

项目的质量和安全会影响企业项目成本。企业在施工过程中要严格把好质量关，减少项目的返工，各个项目人员要定点、定岗、定责做好项目的自检，采取防范措施，避免工程返工，避免资金浪费和人工浪费，项目组要严格按照项目合同的规定做好项目的工期、质量和成本的控制。确保项目现场的安全也是项目组的关键任务，项目组要做好项目人员及机械的安全控制，在项目执行中必须明确相应的安全管理责任目标，做好相应的责任管理，避免安全事故。一次安全事故可能将企业的利润损耗完毕，因此项目的安全也是利润的保障，做好项目安全的管理也是做好项目成本管理的关键目标，也是保证企业声誉的前提，只有做好项目质量和安全的管理，企业才能够持续获得项目，这样项目成本管理也才有可能。

随着建筑施工行业的竞争加剧，建筑施工企业的生存和发展压力越来越大，企业要做百年老店必须从管理入手，做好内部的管理才能够立足于现在，并着眼于未来。建筑企业的成本管理是其是否能够发展的关键，它是一个系统的工程，需要进行深入的分析。本文立足于此，希望能够对相关的企业和行业有所帮助。

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[2]刘森.试论建筑施工企业项目成本管理的意义[J].工业设计，2011-12.

[3]吴娟.施工企业项目成本控制措施分析探讨[J].财经界(学术版)，2014-5.

（作者单位：温州市公用事业投资集团工程分公司）