试论集团公司资金集中管理

赵国华

试论集团公司资金集中管理

赵国华

资金集中管理作为一种现代化的资金管理方式，是现代公司对资金集约化管理的重大创新，能够有效的稳定集团内部资金周转，促进资金优化配置，减少资金沉淀，调节资金余缺。文章结合集团公司资金集中管理的现状，分析集团公司资金集中管理存在的问题，并提出相应对策，以期集团内部各个部门、业务组协同合作，实现资金利用效率最大化。

集团公司；资金；集中管理

集团公司是由一个母公司以及若干个下属公司以股权、产权作为连接纽带组成，这种联结结构和经营结构的复杂性使得集团公司内部的资金管理也具有极强的复杂性。当前，集团公司资金集中管理在管理理念、成本运作以及风险控制等方面都还存在着很多不足，比如资金运作不透明、长期“三角债”过多、监管力度不足、预算不完整等问题，如何提高集团公司资金管理是当下值得研究的问题。

一、集团公司资金集中管理的现状和问题

（一）资金集中管理存在较多的操作风险

由于不完善的资金管理程序设计、员工日常工作与决策的失误、公司管理系统的缺陷或者外部因素等原因造成损失的风险称为操作风险。目前，集团公司资金集中管理往往由于内外部欺诈、业务中断、客户及产品和业务的操作等原因造成公司资金链不稳定、资金亏损过多、资金来源去向不明等现象，贯穿于整个交易过程和运营环节之中。此外，也会由于集团公司员工责任心的缺乏、信息系统的故障、沟通机制的不健全、上下级之间的舞弊行为等等原因导致的资金流失以及配置的不合理，给集团公司的资金链条带来很大损失。

（二）资金集中管理的理念没有得到贯彻执行

目前，部分集团公司的资金集中管理仅仅停留在提供如何集中资金的方案上，结算中心的工作也主要集中在对成员公司资金的回收和划拨上，更多的是对下属公司资金实行收付的监督。资金的管理环节较为薄弱，缺少有效的信息集中和反馈机制，没有很好的突出资金服务的专业性，在一定程度上忽视了对如何减少由于资金的沉淀给资金集中利用效率带来不利影响的思考。各个独立的子公司或者分公司较多考虑本公司内部的经营管理和资金管理状况，缺乏资金管理的集中意识，没有形成从整个集团利益考虑的整体观念。此外，由于集团公司内部复杂的管理结构，沟通的不便利也在一定程度上影响了资金的集中管理。

（三）不科学的资金集中管理导致集团内部的综合成本增加

如果集团内部全范围的资金集中没有形成科学的管理制度，就会导致集团公司内部的资金管理综合成本增加。许多集团公司的下属公司发展势头强劲，需要银行或其他金融机构的贷款支持，特别是一些项目需要长期资金支持，而集团资金集中管理在一定程度上增加了下属公司取得贷款的难度。因为集团内部往往会有内部贷款限制的项目，集团通过回收下属公司的资金，将当日账户清零，并指定合作银行管理资金，这样就增加了下属公司与当地银行的联系难度，也增加了集团资金管理的综合成本。对于非绝对控股和已经上市的下属公司，将其纳入资金集中管理范围，加大了集团资金集中管理的难度，尤其是对于那些资金雄厚的上市子公司或分公司。

二、加强集团资金集中管理的对策

（一）加强集团资金集中管理操作风险的防范

首先，加强集团资金集中管理的内控制度和监督管理，防止资金管理人员个人权力过大，划分明确的权责关系，各级人员对自己的上级和下级负责执行和管理。设立客观性较强的审计机构，只对自己的管理部门负责，并通过自己的管理部门对资金集中管理审计的信息予以披露，分析产生操作风险的薄弱环节并监督相关部门及时整改。其次，对公司资金集中管理运作流程进行规范化。根据客户的不同需要，制定相应的具体流程，根据流程设置具体的执行部门和相关的负责人，将权责细化明晰，增加公司内部资金在各个环节以及各个下属公司的运营效率，分散各个部门的权力，降低公司操作风险的发生频率。再者，加强对相关员工的培训，对审计中发现的操作风险进行针对性的培训，使员工认识到操作风险的危害性。安排员工在各个部门轮转，不仅可以使集团员工了解公司各个环节的具体执行规范，更可以让他们知道各个环节容易产生的操作风险。最后，还要加强对合作公司的管理，要了解目前合作公司的债务状况、信用状况等，在签订合同之后也要定期的进行跟踪，减少资金方面可预见的损失。

（二）强化集团内部资金集中管理的意识

强化集团内部资金集中管理就要改变原有的对资金监督和控制的理念，实行财务公司和结算中心并存的模式，强化对资金的管理，将资金用于对外融资、对外投资和提供金融服务等多项职能，树立财务管理和资金管理人员的服务理念。此外，还要对财务系统进行完善，将各个下属公司和总公司的财务系统并轨，方便总公司对下属公司的运营状况进行监督管理和分析，并对其资金管理提出指导和服务。加强各个下属公司的联系，树立集团公司的整体观念，拓宽视野，以集团利益至上的观念为指导，从集团的整体利益高度看待集团内部的资金集中管理。此外，集团资金的集中管理应该严格按照市场化、银行化管理，尽量避免下属公司的不良贷款，对下属公司的贷款应该按期收纳，不能形成拖延归还集团资金甚或拖欠的不良风气。中海集团自97年成立以来，以资金管理为中心，强化资金集中管理的意识，大胆进行改革，不但对资金的上收进行监督和控制，更对上收的资金进行优化管理运营，设置资金监控体系。目前，中海集团净资产增加至成立初期的1.64倍,盈利率增加476%,利润由亏损到盈利近百亿,中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位。

（三）实行差异化资金集中管理，降低集团内部的综合成本

将全资子公司、资金丰厚的子公司以及绝对控股的子公司完全纳入到集团资金集中管理的范围之中，资金的集中度也应较高，对于那些非控股的下属公司或者资金相对较少的下属公司，应该从降低集团的综合成本出发，适当纳入资金集中管理范围或者不再纳入范围。此外，集团公司资金集中管理后，取消各下属公司对银行的融资权限，将集团内部公司的贷款需求通过集团资金予以协调，充分发挥资金集中的优势，使得公司的融资贷款利率实现最大化，进一步降低公司的成本。海尔集团财务公司对全球500多家公司逾1500个账户进行管理，使外部银行账户基本成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”。每日各外部账户通过这一个账户将全集团资金回收，并且建立了海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形，对外汇资金集中管理，提高了外汇资金运作效率，降低了资金集中结算成本。

[1]辛奉来,朱学义.试论中国公司集团资金集中管理的第六种模式——商业银行模式[J].会计之友,2014(21).

[2]薛金娣.浅议集团公司资金集中管理[J].财经界,2014(17).

（作者单位：华泰人寿保险股份有限公司河北分公司）