企业集成解决方案能力的构成因素:浙江中控案例

李靖华 朱文娟 毛俊杰

(1.浙江工商大学 技术与服务管理研究中心,浙江 杭州 310018;2.浙江中控系统工程有限公司,浙江 杭州 310053)

企业集成解决方案能力的构成因素:浙江中控案例

李靖华1朱文娟1毛俊杰2

(1.浙江工商大学 技术与服务管理研究中心,浙江 杭州 310018;2.浙江中控系统工程有限公司,浙江 杭州 310053)

制造企业向集成解决方案提供商转型,是制造业寻求发展的创新性选择。以浙江中控系统工程有限公司为案例研究对象,考证集成解决方案四大能力理论在我国的适用性。研究发现,由于我国企业仍处于向集成解决方案提供商转型的初级阶段,转型企业在需要具备传统的商业咨询能力、系统集成能力和运营服务能力的同时,由于项目运作模式特点,风险控制能力和资金控制能力也必不可少。该研究是对制造业向服务业宏观转型的微观补充,也为相关企业提升集成水平和创新能力提供了实践上的参考。

集成解决方案;企业能力;服务转型;浙江中控

2009年世界高收入国家服务业增加值占国内生产总值的比重为72.7%;而我国服务业增加值占国内生产总值的比重为43.4%,*数据来源于世界银行WDI数据库。产业重心由制造业向服务业的转移已成普遍趋势。国际上大型制造业率先进入下游的高收益服务业,*Wise R, Baumgartner P, Go downstream: The New Profit Imperative in Manufacturing, Harvard Business Review,1999,No.5,pp.133-141.纷纷由传统的产品生产商,转变为基于产品组合加全生命周期服务的集成解决方案提供商,如通用电气、可口可乐和诺基亚等。*Davies A, Moving Base into High-value Integrated Solutions: A Value Stream Approach, Industrial and Corporate Change,2004,No.5,pp.727-756.调查公司AndyNeely(2008)对全球1.3万家制造业上市公司提供的服务进行了研究,美国制造与服务融合型的企业占制造企业总数的58%,芬兰的这一比值为51%，马来西亚是45%，荷兰是40%，比利时是37%,我国制造业服务化的进程远远落后,具备服务型制造能力的企业仅占所有企业的2.2%。*张德存:《中国发展服务型制造业面临的问题与对策》,《对外经济实务》2010年第4期,第37-39页。本文以正处于向集成解决方案提供商转型的浙江中控为代表案例,试图提炼我国制造商转型的企业能力要素。

一、文献回顾和分析框架

消费者对产品个性化和便捷化的需求以及技术的快速进步使得产品竞争趋于同质化,促进了企业战略转向增加产品差异性来获取新的发展。*李刚、孙林岩、李建:《服务型制造的起源、概念和价值创造机理》,《科技进步与对策》2009年第13期,第68-72页。集成解决方案是产品与服务的有机整合,使其综合价值大于产品和服务独立相加的价值,以解决复杂的客户问题。*Lay G, Schroeter M, Biege S, Service-based Business Concepts: A Typology for Business-to-business Markets, European Management Journal,2009,No.27,pp.442-455.它是一个纵向关系进程,通过逐步将商品、服务和知识整合为整体,以解决战略客户的具体问题,是对客户现有价值的补充。*Storbacka K, Nenonen S, Scripting Markets: From Value Propositions to Market Propositions, Industrial Marketing Management,2011,No.2,pp.255-266.国内与之相似的概念是服务型制造。服务型制造是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值,通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产,实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同,达到高效创新的一种制造模式。它是基于制造的服务,是为服务的制造。*孙林岩、李刚、江志斌等:《21世纪的先进制造模式——服务型制造》,《中国机械工程》2007年第19期,第2307-2312页。从本质上讲,服务型制造的模式就是要提供“整体解决方案”。

集成解决方案有四个主要特征:强调产品和服务的融合,强调顾客价值导向,强调全生命周期服务,强调生产性服务、服务性生产以及顾客的全程参与三者协同创造企业价值和顾客价值。提供集成解决方案,可以提升运营效率、资金效率、扩展市场以及减轻风险。集成解决方案提供商的竞争优势,来源于差异化。面向效用的产品系统,突出以服务质量为主的,难以模仿的差异化竞争优势。*周静芳、俞安平:《服务型制造的差异化优势及其形成机理研究》,《科技进步与对策》2011年第23期,第39-41页。

企业向集成解决方案提供商转型,需要具备以下四种能力:系统集成、运营服务、商业咨询和融资服务能力。沿着“生产制造→系统集成→运营服务→服务提供”的CoPS价值链,价值增值越来越高。此价值链的开端即传统制造业,终端即传统服务业。考虑到CoPS的资本密集性和复杂性,对四个价值链环节都有助益的是商业咨询和融资服务。价值链中间的两项加外围的两项,共同构成了集成解决方案能力。*Davies A, Brady T, Hobday M, Charting a path toward integrated solutions, Sloan Management Review,2006,No.47,pp.39-48. ⑤李随成、沈洁:《面向集成解决方案的复杂产品系统企业业务转型研究》,《科学学与科学技术管理》2009年第8期,第139-146页。这一结果已得到普遍接受。

由于企业整体的服务导向的建立,主体组织结构也要向服务企业“前—后台”模式转变。前台强力承接客户的要求,后台业务单元释放相关多种能力,前后台间施以有效协调。*Davies A, Moving Base into High-value Integrated Solutions: A Value Stream Approach, Industrial and Corporate Change,2004,No.5,pp.727-756.这一转型过程,需要以战略转变为重点,以先进制造系统和现代管理系统为基础,需求管理、能力管理、企业网络和风险管理四者缺一不可,领导支持是成功转型的支持因素,企业内各部门间的无缝衔接是转型的保障因素。*孙林岩、杨才君、高杰:《服务型制造转型——陕鼓的案例研究》,《管理案例研究与评论》2011年第4期,第257-264页。

综上所述,集成解决方案作为一种新兴的商业模式,率先在商业上得以广泛应用,然后才是系统的研究。制造企业在向集成解决方案提供商转型时,应在战略层面以全生命周期客户价值下的资源整合为导向,在组织层面以前—后台服务运作组织结构为目标,沿着“生产制造→系统集成→运营服务→服务提供”价值链两端,逐步向集成解决方案提供商迈进。尽管现有的研究成果丰富,但对于集成解决方案能力理论在我国的适用性,尚缺乏在企业层面的考证。由于集成解决方案在海尔和陕鼓的成功案例,初步突显了集成解决方案的前景和可行性,*诸雪峰、贺远琼、田志龙:《制造企业向服务商转型的服务延伸过程与核心能力构建——基于陕鼓的案例研究》,《管理学报》2011年第3期,第356-364页。本文以浙江中控为案例的实证研究,将是对已有实证研究在能力构成要素方面的进一步补充。

基于Davies(2004)的研究,一个成熟的集成解决方案提供商需具备三个以上的子能力(见图1)。四项能力具体来说,系统集成——在于运用最优(best-in-class)制造商的设备供应来提供多卖主系统。运营服务——在于企业跨越边界进入服务业,维护、更新和运作系统。对服务运作的涉及确保了未来会有产品、升级、更换部件的订单。当供应商承担全生命周期的维护、更新和运作系统责任和风险时,他们发现一开始设计系统时,就应对可靠性和易于维护性有所考虑。商业咨询——企业对客户应如何规划、设计、建造、融资管理以及维护和运作CoPS提供建议,在项目生命周期早期和投标阶段,商业咨询服务特别重要。融资服务——企业提供卖主融资和资产管理服务。本文就是验证这四项能力在中国的适用性以及发现中国新的能力要素。

图1 集成解决方案四大能力 (图中灰色部分根据Davies,2004修改)

二、研究方法

对于集成解决方案的研究,国内正处于起步阶段。由于企业从“生产制造→系统集成→运营服务→服务提供”价值链的两端甚至外围,都可以进入集成解决方案商业模式。从理论上讲,制造企业和服务企业都可以作为研究对象。制造业向服务业转型是国际趋势,且我国制造业中机械和信息产业发展相对迅速,因此以机械和信息行业的企业作为主要研究对象。中控集团于2011年新成立了一家独立子公司,专门用于公司对外承接集成解决方案,基于便利性原则,笔者选定中控为案例企业。

研究主要采用访谈和档案记录收集研究需要的资料。根据事先设计的访谈提纲,对来自中控系统的管理人员和普通员工进行深入的访谈。每次访谈的时间基本持续1个小时，在被访人员不反对的情况下进行录音。所有的访谈均在2012年4月左右进行,具体的访谈资料见表1。此外还收集了60页的档案资料,来源包括企业网站、新闻报道、公开出版的研究报告以及访谈中索取的公司内部档案等。

表1 访谈资料来源表

每次访谈结束后都会对收集到的访谈数据作一个初步的分析,包括填写接触摘要单和对录音进行转录和编码。编码则是对研究中的场所、人物或事件的信息进行细致解释,用生成的这些描述编码来形成少数的主体或范畴,5至7个。而本文的资料编码工作由三位作者中的两位分别进行,然后互相对照编码表。对于差别编码的部分,提出自己的编码意见。经过讨论最终确定本文编码结果。

在对所有访谈数据都作了初步分析的基础上,选择模式匹配方法进行分析。本文在研究之初就建立一个预测模式(Davies提出的四种能力);接着,通过实际访谈中的资料,进行模型匹配。由于中控系统是中控集团专门成立的,面向集成解决方案市场的核心子公司——中控系统在独立核算的同时大量依托中控集团的资源，所以可以认定,中控系统的企业状况,能很大程度上代表中控集团在提供集成解决方案服务上的发展现状。

三、案例分析

中控集团始创于1993年,是中国领先的自动化与信息化技术、产品与解决方案供应商,业务涉及流程工业自动化、公用工程信息化和装备工业自动化等领域,涵盖科教仪器、机器人和太阳能等新兴产业。成立近二十年来，中控一直专注于自动化控制系统的开发和研究,规模也越来越大,至2012年底集团旗下设有16家子公司、1家研究院、17家分公司、3家海外分支机构。中控自1993年开始推出自主研发的DCS产品,并建立了一支销售队伍进行推广。从2002年起,公司开始涉足集成业务,将流程工业自动化需要的现场仪表和DCS集成在一起,设计一个能够满足客户要求的方案给客户。从2006年起,中控则开始面向不仅仅流程工业而是全面的工业自动化领域,提供方案咨询、设计、产品集成、工程实施、售后服务等全生命周期的服务,开始从产品提供商、集成商向服务的提供商转变,向提供综合解决方案的方向前进。*数据来源于中控集团网站http://www.supcon.com/,下文同。笔者以浙江中控为例,探讨企业集成解决方案能力的构成因素。

(一)案例背景

浙江中控系统工程有限公司(以下简称中控系统)是中控集团的核心子公司之一,成立于2011年3月31日。公司以总包形式提供的自控系统技术改造和新项目的设计咨询、控制产品、电气仪表成套、自控现场安装与调试等全方位的工程服务,为工业企业提供In-Plant全面自动化整体解决方案。

模型匹配的关键在于解读业内的专有名词——总包工程。在访谈过程中被访者并不会经常提到“集成解决方案”,但“总包工程”几乎贯穿访谈始终。总包工程包含提供方案咨询、设计、产品集成、工程实施以及售后服务等。一个完整的控制系统总包工程,由自动化控制系统与成套设备构成,其中10%是系统,90%是成套设备。而中控集团的核心产品是控制系统,虽然自己也生产配套设备,但并没有产品优势,在具体的项目实施过程中,常常需要向其他企业采购。可见,作为控制系统总包工程的负责商,是需要整合自身资源与外部资源来完成项目的。以SK项目为例,具体实施流程见表2。

表2 SK项目流程分解及责任人工作职责

(二)传统四大能力的适用性

这里以SK项目为例进行分析。该项目全称SK黄酒项目自动化控制工程,为系统交钥匙工程;项目2011年10月开工,2012年2月竣工,总共历时约150天,实施地址位于某黄酒产业基地。项目拟通过自动化技术、计算机集成制造技术等信息化技术在酿造、压榨、发酵、煎酒和制曲等关键生产环节上的深度应用,推动黄酒生产装备数字化和生产过程智能化,实现黄酒生产由传统制造向现代智能化和自动化制造的改造提升,打造全数字化的智能型黄酒酿造企业。项目集成内容包括:系统的自动化设计;黄酒酿造/后酵/压榨/CIP系统的自动控制;黄酒酿造关键工段的视频监控系统的设计;电气设备、仪表、自控系统及附属设施的采购、制作、安装和调试;其他与中国黄酒产业基地黄酒自动控制工程相关的部分设施的采购、制作、安装和调试;实现与过滤系统、制曲系统等采用单机控制的系统通讯,从而实现从原料预处理、浸米、放浆、米输送、蒸饭、米饭输送、发酵、压料倒罐、压榨、澄清勾兑以及煎酒灌坛整个黄酒酿造过程的自动化控制。这是一个制造—服务集成综合解决方案提供的典型案例。表3给出该项目流程分解及责任人工作职责。

从项目流程可以看出,中控系统实现了集成解决方案提供商的三大能力：商业咨询、系统集成和运营服务,而融资服务对企业的资产和资金运作能力提出更高要求,目前中控系统还未实现。具体表现在如下四个方面。

1.商业咨询。商业咨询旨在为客户提供识别、诊断和解决运营与战略问题的建议,本项目中更多地体现在项目运作前期,即项目跟踪阶段,销售经理根据客户的项目需求,制定竞标书;前期设计阶段,项目经理联合工程经理和销售经理,通过设计联络会,确定工程实施方案。

2.系统集成。系统集成强调的是与外部供应商的战略合作,特别是大型项目中与配套设备厂商和零备件厂商的战略合作,最重要的是在于集成商有效整合内外部资源的能力,它既包括产品的整合,更包括产品间的系统构成。如项目实施阶段,一方面需要采购人员主持采购工作,主要是配套产品及零备件的采购,中控有规范的战略供应商的评审机制,每年进行一次评审;另一方面,中控系统有系统集成的能力,有机地整合了自身的核心产品与外购设备,以10%的核心产品撬动了整套工程项目。

3.运营服务。Davies(2006)认为,运营服务是指在产品运营的全生命周期里,提供运营、维护和升级服务,包括已有产品系统的维护、修理、零配件更换与培训,以及嵌入在产品系统中的错误反馈和远程诊断。*Davies A, Brady T, Hobday M, Charting a Path toward Integrated Solutions, Sloan Management Review,2006,No.47,pp.39-48.而中控系统仍然实施的是传统的质保服务期以及项目验收交接过程,所以认为其实施的是非完全运营服务。中控系统的能力分布如表3所示。

表3 中控系统四大能力分布

4.融资服务。卖主融资和资产管理是主要的融资服务手段,另外还有租赁、未来收益共享等。实施大型工程项目往往伴随着大量的垫资要求,占用了企业大量现金,配套提供融资服务对企业现金流更是严峻的考验,中控系统目前仍处于努力规避资金风险和提高资金周转率的阶段,提供融资服务显得遥不可及。

全生命周期服务,在以往的案例研究中,往往被误读和忽视,并经常和售后服务体系混为一谈。在企业实践中,企业也常常号称自己提供全方位的集成解决方案,而实际上往往只包含了设计、制造和维护,而忽视了后续的更新、运作,甚至融资的全生命周期的定制,这一现象在中控系统同样存在。无项目问责制和激励不匹配是重要原因,服务利润低等因素,决定了全生命周期服务在中控系统难以实现。第一,服务部分利润低。一方面,人力成本低,导致了服务利润低;另一方面,服务内容同质化,竞争激励,导致服务定价低。服务被看做是物品的依附和营销手段,服务层次偏低,难以直接成为企业的价值源泉。*陈洁雄：《制造业服务化与经营绩效的实证检验》，《商业经济与管理》2010年第4期，第39页。第二,项目制自身固有的缺陷。以中控系统母公司中控技术公司为例,当售后服务热线接到客户的维修请求后,维修任务会随机分配给某一项目团队,并不会由原先的项目团队负责维修。这是因为职能型的组织结构,会导致项目职责不清。项目团队是临时性的,当项目结束后就会解散,而专业的售后维修部门又不存在,任务只能随机分配。第三,激励目标导向重新项目开拓、轻老项目维护。被分配到维护任务的团队,往往不能为客户提供最优质的服务。由于售后维护并不计入考核范畴,导致维护服务动力不足。

(三)两项新能力的构成要素

对中控案例的分析还发现,我国企业向集成服务商转型还需具备资金控制能力和风险控制能力。对前面一种能力而言,集成解决方案项目有资金投入大、投资回报高的特点。一方面，由于80%的设备都是公司替客户外购,公司没有与设备供应商讨价还价的实力,导致项目利润率降低;另一方面,利润率低决定了企业必须维持较高的资金周转率,才能获得足够高的收益,从而要求企业必须具备较高的资金控制能力。要维持高的资金周转率,收款要及时,给供货商的付款则要相对延后,并尽量减少工程项目中的过程性垫资。当然,所有企业都在追求高的资金周转率,而对于利润率低的集成解决方案提供商,对资金控制能力要求则更高。

对后面一种能力而言,新的风险包括风险集中与知识丢失。第一,项目制的风险主要集中在项目经理的个人能力之上,项目越大,对项目经理的个人能力要求也越高。项目经理负责的项目数量越大,风险越集中,因为一旦项目经理能力不足或者突然离职,带来的风险将是巨大的。项目的规模与个人经验,决定了项目经理能同时负责的项目数量。项目规模越大,项目经理能同时负责的项目数量越少;项目经理的个人经验越丰富,则能同时负责的项目数量越多。一般来说,同时负责的项目数量不会超过5个,因为项目经理的个人精力也是有限的。第二,知识是服务型制造系统运作的基础。企业在实施集成解决方案项目的过程中,知识丢失的风险较大。如果不算上项目结束后的维护工作,项目的生命周期都是相对短暂的,而且各项目之间也是相互独立的。当组织结构转变后,项目实施过程中的知识积累需要即时记录分享,传递给其他项目组,或是指导下一次的项目实施。如果没有制度加以保障,知识很难积累,同时，项目经理的离职也可能直接导致知识的丢失。

目前中控采取的措施主要是:第一,以导师制培养项目经理备选人才。备选人才在经验丰富的项目经理带领下参与项目实施过程,学习解决具体问题及突发状况的实际经验。第二,在项目实施过程中，所有邮件往来都将自动抄送到一个公共邮箱,作为信息备份;项目经理需要进行每周例行汇报,同时必须进行阶段性汇报。项目完成后,项目经理提交项目总结,提交项目总结报告是必需的工作流程,是用以考核项目经理的指标之一。第三,以项目经理总结会作为知识共享的渠道,项目实施过程中的得失与需要重点关注的地方得以汇总,这些重要的存档资料将作为后续项目的经验参照。特别是可重复经验,将重点保存与推广,比如安装指导之类。

(四)五大能力的构成要素

综合以上分析,提出适用于我国制造商向集成解决方案提供商转型的五大能力构建。

1.商业咨询能力。以销售经理(客户经理)为首的业务团队,联合项目经理和工程经理,制定商业计划书(竞标书)和项目实施方案,并在项目实施过程中保证与客户的有效沟通。它强调以客户需求为中心和前后台部门的协作。

2.系统集成能力。保留核心产品和服务,配套设备和服务外包给战略供应商,组成联动网络。它强调多卖主系统。

3.运营服务能力。在质保期服务基础上,向打包服务发展。从故障报修、零备件供应,向培训、报错反馈、远程监控、远程诊断,直至全生命周期的托管服务发展。为后续赢取系统更新升级订单开辟路径,在托管服务的理念上实现源头化的可靠性与易维护性的保证。它强调给客户提供后续服务的完备性与可持续性。

4.资金控制能力。外购配套产品与服务,对企业的讨价还价能力提出挑战;集成解决方案项目的长期性和低利润率,又要求企业提高资金周转率。它强调企业的议价能力。

5.风险控制能力。集成解决方案项目,要求企业有效整合前后台各部门资源以及外部资源,需要战略控制中心统筹控制。在企业实践中,项目经理承担者战略控制的主要职能,保证了丰富的信息和知识在各环节的快速流动和转移,风险十分集中。它强调人力资源的可持续、信息有效备份和知识共享。

总的来说,五大能力分布于项目的全部生命周期,更分布于企业的前后台各个部门以及企业与上下游的接口处。商业咨询、运营服务和风险控制能力是对企业自身能力的要求,系统集成和资金控制能力是对企业有效掌控外部供应商和客户的要求。商业咨询是提供集成解决方案的前提,系统集成和运营服务是核心,资金控制能力和风险控制能力是企业获利的保障。其模型结构如图2。

图2 企业集成解决方案能力构成 (灰色部分为核心能力)

(五)区别项目管理中的系统优化

值得注意的是,虽然具体分析基于项目而进行,但企业集成解决方案能力构建需要从企业层面而不是项目层面出发。

首先,项目管理注重系统性与过程性的统一。集成解决方案则强调企业前后台和内外部的资源整合,战略性更强,过程性稍弱。企业前后台资源的整合,要求企业调整组织结构,以更有效的面向客户,实现客户咨询定制化和后台产品与服务的模块化。企业内外部资源的整合,要求企业全面提升系统集成能力,在保证提供核心产品与服务的前提下,实现与外部供应商的战略协作,为客户提供多卖主系统服务。

其次,集成解决方案强调全生命周期的服务,而项目管理至项目交付即结束。由于本案例局限,全生命周期服务未能完全展开阐述,是不完全的集成解决方案案例。正如运营服务能力所强调的,项目结束后的后续服务才是增加未来订单的途径,是实现持续不断利润增长的途径,是制造商重要的发展方向,这一点也得到了中控系统高管的认可。

最后,项目管理的系统优化,在于保证项目的准时完工与质量安全可靠。而集成解决方案强调企业丰富知识的快速转移和有效积累,强调利益的可获取和最大化,双方的最终诉求层面并不相同。

四、结论和展望

本文分析得到以下结论。

第一,我国制造商处于向集成解决方案提供商转型初期。中控集团作为我国自动化行业的龙头企业,能基本代表我国制造业的整体发展水平。通过对中控系统的实证研究发现,中控系统具备成为制造—服务解决方案提供商所必需的三大能力:商业咨询、系统集成和运营服务。但是,其提供运营服务的能力还不完善,主要体现在所提供服务不能覆盖全生命周期。根据“生产制造→系统集成→运营服务→服务提供”的CoPS价值链,中控系统目前已完成生产制造和系统集成,进入到第三阶段。

第二,转型为集成解决方案服务提供商必备新的五大能力。即系统集成、商业咨询、运营服务、资金控制和风险控制。Davies(2004)*Davies A, Moving Base into High-value Integrated Solutions: A Value Stream Approach, Industrial and Corporate Change,2004,No.5,pp.727-756.认为,企业向集成解决方案服务提供商转型,需要具备系统集成、运营服务、商业咨询和融资服务四种能力,而李刚(2010)认为,需求管理、能力管理、企业网络和风险管理四者缺一不可。*李刚、孙林岩、高杰:《服务型制造模式的体系结构与实施模式研究》,《科技进步与对策》2010年第7期,第45-50页。本文所提出的适用于我国制造商的新五大能力中,系统集成、商业咨询、运营服务,仍来自于Davies(2004)的定义。风险管理来自于李刚(2010),同时在此基础上,添加企业内部风险管理。

本文是对已有研究成果的丰富与补充,要更深刻地认识这一现象,必须依据足够有力的管理理论加以解释,这是本文的不足之处,也是后续的研究方向。同时本文只对中控系统一家企业进行了深入挖掘,尽管有一定的代表性,但毕竟还不完善。所得出的结论,是否适用于其他行业,仍有待进一步的验证。总之，制造业仍是我国经济的主动脉,期待该研究成果能给制造业的发展带来新的思路。

(责任编辑 陈汉轮)

The Capability of Integrated Solution Provider:Evidence from Zhejiang Supcon

LI Jinghua1, ZHU Wenjuan1& MAO Junjie2

(1.ResearchCenterforTechnologyInnovationandServiceManagement,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou,Zhejiang, 310018,China; 2.ZhejiangSupconSystemsEngineeringCo.,Ltd. ,Hangzhou,Zhejiang, 310053,China)

Providing integrated solutions is an innovation choice for manufacturing firms seeking restructuring. This paper selects Zhejiang SUPCON System Engineering Co., LTD. (Supcon) as the study case, and investigates the applicability of the four capabilities theory for integrated solutions in China. It finds that Chinese firms are still in the primary stage of transforming to integrated solution provider. Apart from having business consultancy capability, system integration capability and operational service capability, they also need have risk control capability and financial control capability. This study is complementary to the existing theories and also provides practical reference for related enterprises to improve manufacturing-service integration development capabilities in China.

integrated solution; enterprise capability; services transformation; Supcon

2013-10-27

李靖华,男,山西五寨人,教授,博导,研究方向:服务创新、服务研发和新服务开发。

10.3969/j.issn.1671-2714.2014.01.005