北汽之崛起

于杰

七年前，1.3%的业绩涨幅曾让北汽远远落后于国内行业平均水平，七年后，营收增速高于行业平均水平15.6%，利润总额增速高于行业11.2%的成绩，已然证明了北汽的崛起。

北汽近几年的加速度发展，去年收获的实质性突破，被外界称为是北汽董事长徐和谊在2006年提出的“集团化战略”的红利释放。也有人说，曾经那个一盘散沙般的北汽，因徐和谊而改变。在公共场合， 徐和谊曾经多次表示自己是汽车行业的新来者，是汽车技术的“门外汉”。诚然，这是一种谦虚，但或许正是这个门外汉的自我认知，才让徐和谊更愿意抛开细枝末节，用开放的视角去审视汽车产业，用市场的眼光去改造北汽、发展北汽，实现北汽的崛起。

它曾是先行军，如今谦逊地自称是“后来者”；

它用开放的思想去学习、合作，自我塑造；

它在中国汽车市场的繁荣中收获着回报；

它依然坚定而踏实，践行那个不远的自主梦。

北汽，更像是中国汽车产业的一个缩影。用后来者的姿态起航，却没有在激烈的竞争中被搁浅。相反，它越战越勇，终于越过一个个险滩，成为令人瞩目的那颗星。

2007年，北汽以1.3%的业绩涨幅远远落后于国内行业平均水平；2009至2010年，北汽集团以占行业4.82%的资产，创造了高于行业1.89倍的销量，高于行业1.5倍的销售收入，高于行业1.1倍的利润；2013年，北汽实现整车销售216万辆，其中乘用车销量增速高于行业12.1个百分点，整体销量增速高于行业平均水平4.9个百分点。此外，北汽集团2013年营业收入增速高于行业平均水平15.6个百分点，利润总额增速高于行业11.2个百分点。同年，北汽更以销售收入333.75亿美元、净利润10.74亿美元的业绩跻身“2013年全球500强企业”第336位。而进入世界500强这一目标的实现，比北汽的原定计划提前了两年。

北汽跨越式的发展令人瞩目，如今其集团化战略依然在稳健推进，从2011年底开始更进入了可称为集团化战略2.0的“二次创业”阶段。此时我们不妨回过头去，看看这项由徐和谊一手主导的曾挽救北汽于解体危难、助力北汽再度起航的战略，是如何开启的。

先到者 后来者

50多年前，曾经的“北京汽车修配厂”以一款“井冈山牌轿车”正式开始了汽车制造的旅程。北汽生产的吉普车在不断的技术革新和车型改进中成为家喻户晓的“绿盒子”，一款“212”更是在80年代跑遍了大江南北。北京吉普有限公司随后成为了北汽集团第一个合资汽车企业，同时也是全国首家汽车合资企业。但是，随着切诺基车型在美国的停产，引进的老旧车型和技术让北京吉普的继续向前发展变得力不从心。

愈发不景气的市场和北汽的“内忧”同时成为掣肘北汽发展的利刃。当时的北京内燃机厂、北汽摩（北京汽车摩托车联合制造有限公司简称）等下属公司之间缺乏内在联系的“各自为政”式的发展，使得北汽总部对整个集团的管理失去了实质的控制权，造成了北汽内部“诸侯大、天子小”的局面。市场的萎缩，集团管理的散乱，使得业界一度流传出取消北汽集团，代之成立北京市“汽车处”的说法。

就在这样的低谷中，北汽迎来了转机。1994年，诸城机动车辆厂“自带嫁妆”嫁到了北汽摩，同时也把销量带到了北汽。1996年，北汽摩诸城机动车辆厂生产的农用车销量跃居全国第一，同年，正式更名为福田汽车公司。此后，福田品牌商用车逐渐发展成为国内最大的商用车品牌，甚至其产品销量在全球排名中也占据了榜首。

在北汽人准备对北京吉普进行改制重组之时，韩国现代汽车公司向当时的北京汽车工业控股有限责任公司抛来了橄榄枝。2002年10月，北京现代汽车有限公司成立。一年之后，索纳塔产销量就突破了5万台。北汽乘用车的规模化生产也是从这个时候开始的。2005年6月，国家商务部及北京市工商局正式批准了北京吉普重组方案。最终，北京奔驰-戴克公司总投资额增加至6亿美元，其中北京汽车工业控股有限公司及戴姆勒-克莱斯勒公司各出资50%。

可以说，这一系列的合资合作帮助本来已经“捉襟见肘”的北汽在市场中再次换取了一席之位，解除了其集团解体的“警报”。但是，如果说危机远去，又还不够确切。毕竟，再次起步的北汽已经不是几十年前规模和实力仅次于长春一汽的北汽，再次起步的北汽相比已和大众牵手并且顺利占领市场先机的上汽等合资先行者，又迟到了十几年。

不过，尽管当初“第一个吃螃蟹的人”沦为了“后来者”，不表示后来者没有机会。至少合资重组之后的北汽已经架构了一个较为完整的产品体系：福田商用车、合资品牌现代和奔驰乘用车。

但是需要注意的是，对当时的北汽来说，“救市”还不等于“救命”。薄弱的集团控制力依然是其发展的“硬伤”。

众所周知，成功的集团化运作可以达到企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等等各个环节的协同运作。这样的管控方式有利于企业间的资源共享、优势互补以及提高企业的创新能力和综合竞争能力。反之，各自为政的散漫发展会带来成本和资源的重复浪费。

而且，在国有大型企业的现代经营意识抬头，纷纷推崇集团化的“规模效应”、“捆绑效应”的时候，中央也明确表示将支持3至5个大型企业集团实现集约化经营。此时，如果北汽不能够将这些“散兵游勇”捆绑起来加强集团管控，那么很可能接下来面临的就是被挤出中国几大汽车集团的队伍，更多的优惠资源也将与之无缘。因此，加强集团化管控成为北汽再次起步面临的最艰巨，同时也是异常棘手的问题。

大刀阔斧治沉疴

2006年，徐和谊出任北汽控股董事长。一个不大的人事变动，却意想不到的为北汽带来了改头换面般的“变革”。上任之初，徐和谊就提出了“走集团化道路，实现跨越式发展”的战略，这项直挑北汽“沉疴”的“集团化战略”，也因徐和谊的一手主持而被外界称为“徐和谊战略”。古有赵匡胤杯酒释兵权、康熙帝智勇平定三藩之乱，2006年徐和谊大刀阔斧主导的集团化战略虽然没有历史那么戏剧性，但是对北汽人来说，其影响力也似改朝换代一般让北汽从此翻开了“复兴”新篇。endprint

化零为整

其实，集团管控是国有企业特别是拥有合资关系的汽车企业普遍采取的做法。但是，做了与做好是两码事。而且，对于北汽这样的国有企业来讲，从子公司多年来各自为政的分散式发展到集团集权转变，无疑会触动许多人的利益，也无疑需要协调、平衡千丝万缕的关系。也就是说，将原本几乎平行无交集的下属公司，引导、调整成为拥有共同目标、共同利益的组织结构，这项组织结构重新搭建的改革是北汽的集团化战略中最难、最棘手，也是最亟需解决的一步，对徐和谊的领导管理能力提出了严峻的考验。

集团化管理过程中往往会出现一些矛盾，比如，习惯于独当一面的下属公司领导，难免出现与集团意志向左的情况。在这个问题上，作为战略调整期的“纽带”，徐和谊在北汽建立了一个外派董事队伍。而这时，又会有新的问题出现，比如，外派董事有时会屈从于下属公司的利益，而无法代表集团利益发表意见。针对这一问题，徐和谊的做法是定期对外派董事会进行培训，并通过管理考核等方式全方位掌控董事会，以保证董事会成员能够步调一致。例如，在决策性会议前，统一每个董事的决策取向。

在一系列行政制度新规的推行实施下，北汽渐渐实现了内部资源的集中，集团旗下复杂的企业关系以及股权关系也被一一理顺。

说到股权关系，也涉及到北汽的另一个历史“顽疾”——股权混乱。这个问题也在徐和谊主政之后得到了解决：北汽摩在北京汽车制造厂有限公司所持有的股份被划转到北汽控股；福田汽车所持股权获证监会批复划转北汽控股；北汽控股与北京奔驰就JEEP2500和二代军车资产转让事宜达成协议等等。这种种努力同时也为北汽的整体上市积极筹划，尽管对徐和谊来讲，这个上市计划整整历经了6年的等待，直到今年初才姗姗来迟。

“抓”与“放”

再回过头去看，或许有人会问，这项艰难的革新能够较为顺利的完成，其中是否伴随着一些常有的“用人唯亲”、“党同伐异”的“内幕”？一位在北汽工作了一辈子的“资深”北汽人告诉《汽车纵横》记者：没有，甚至没有大规模的主动裁员和换人。2008年，张欣由上汽转入北汽，却在2011年因内部矛盾出走。而这位前北汽股份副总裁最终在2012年2月选择回归北汽。徐和谊大度接受了这个汽车人才的归队，并不计前嫌仍然委任其为北汽通用航空业务版块的主要负责人。

除了在用人方面的“大气度”，徐和谊对待下属合资公司也秉承同样的理念。“怀柔”，是外界给出的最多的评价。而“怀柔”的目的是什么？《汽车纵横》记者认为，应当是保证集团与子公司关系的稳定，以及下属公司本身队伍的稳定。

去年11月25日，北汽完成了对昌河股份收购的最后一步。在长安面前桀骜不驯的昌河，是否能够顺从于北汽，是外界都关心的话题。这是一个企业合作经常面临的问题，是地方与企业文化的融合问题，但是，并非是徐和谊第一次面对的问题。

当初的诸城机动车辆厂觉得自己攀了高枝，甘愿“自带嫁妆”迈进北汽的大门。尽管两者的结合被后来福田品牌商用车顺风顺水的发展证明为是一次明智的结合，也仍难避免两者之间的摩擦，其中有文化融合问题，也有利益的摩擦——北汽福田曾多次因股权问题与北汽爆出矛盾。这也曾是2006年上任的徐和谊需要解决的众多问题中的一个。在组织架构调整中，通过增持股份对福田实现完全控股，在管理中，对福田进行战略上的指导，却不过多介入企业实际的经营管理活动，徐和谊最终采取的这种既“抓”又“放”的做法，既保持了福田经营的自主权，又维护了集团的利益，也促进了两者之间关系的不断改善，以及福田业绩的进一步增长。

如今在昌河的问题上，北汽在管理上仍然采用了“放”的招式——昌河将作为北汽独立的品牌而存在；同时昌河队伍也被最大限度的保留，北汽暂时只外派了销售和财务人员。

啃下硬骨头

调节、理顺集团内部关系，就是解开乱麻上的“结”，每一个结就代表一个问题、一个麻烦。相比之下，福田、昌河都是小“结”，与奔驰多年的较量却可以算的上是一个大“结”。但是，徐和谊却总能给我们好消息。

就在两个月前，戴姆勒股份公司与北京汽车集团有限公司在德国正式签署了战略协议。双方最终达成的交易是这样的：通过购入增发股份，戴姆勒将持有北汽集团旗下的北汽股份12%的股权，同时获得其董事会中的两个席位；北汽股份在双方合资企业北汽奔驰的股权将由50%增至51%；戴姆勒在双方合资销售服务公司北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司的股份将由50%增至51%。

这个股权交换协议看似利弊并存，但是《汽车纵横》记者认为，这三个条件对北汽来说是完全的利好。首先，戴姆勒参股北汽股份有利于提升北汽股份的IPO影响力和融资规模，这也在一定程度上帮助徐和谊从2008年就开始的上市梦终于在今年得以实现；北汽股份对北汽奔驰股份1%的增持，毫无疑问使得北汽对北京奔驰这项优质资产有主控权；在销售公司的股权重新分配上，那1%的股权出让或许可以让戴姆勒对其在华渠道的建设上更加注重大局。对北汽集团来说，这不能算是代价，而应当是在邀请德方更好的为产品销售出力。

奔驰在中国市场上的业绩远不及奥迪和宝马，这种状况甚至间接威胁到了奔驰的全球排名。任奔驰再骄傲、单车利润再高，销量滞后带来的压力也是奔驰必须承认和面对的。今年2月份北汽与戴姆勒达成了交叉持股协议，对此戴姆勒董事会主席兼梅赛德斯-奔驰汽车集团总裁蔡澈表示：“戴姆勒此次投资入股北汽股份，体现了双方彼此之间的信任与合作关系上升到全新高度。”这可以算是奔驰一个可喜的转变。而对徐和谊来说，啃下奔驰这块骨头，绝非一日之功。endprint

奔驰的德式傲慢是与生俱来的，曾经北方奔驰的引进失败就让中方对奔驰的苛刻和强势开了眼界。在与北汽的合作中，奔驰最开始同样是端着架子的。2006年，戴姆勒希望通过定向增发福田项目走曲线合资的路。一年之后，该计划流产。而据业内人士分析，项目流产的主要原因是发改委希望戴姆勒对先进技术不要封锁太紧，能够真正拿到中国与中国企业共享。此后北汽奔驰的合作项目也一直存在渠道混乱的“沉疴”。奔驰在华有两大营销渠道：奔驰中国和北京奔驰。这两个本应互补互助的渠道却各行其是，甚至一度形成了奔驰进口车和国产车之间的内部竞争。由此导致的奔驰在华价格体系的混乱，直接成为奔驰的中国市场拓展的绊脚石。几经整合挫败，终于在2011年底，北汽完成了与戴姆勒的艰难谈判，奔驰中国与北京奔驰两个销售渠道实现了完美融合。

从解决“遗留”的渠道问题，到与戴姆勒形成“你中有我”的亲密关系，一步步拿下奔驰的同时，徐和谊为北汽的历史沉疴画上了句号，同时为北汽的二次创业奠定了重要基石。

大布局

在北汽对下属公司逐步“收编”的过程中，徐和谊战略中的业务版块蓝图也渐渐浮出水面。走出北京、布局全国，则是这片蓝图中最开始的一笔，也是最大的一笔。也可以说，正是这一笔，让刚刚实现了内部稳定的北汽，在中国汽车企业队伍中稳住了脚。

在集团化战略的选项中，有两个可供勾选的选项。一是先做大再做强，二是先做强再做大。多数国有企业选择了前者，一定程度上与我国的政策环境和汽车产业基础有关。北汽也没有例外。不过，研究一下徐和谊的集团化战略规划，“强”和“大”又都是包含其中的。直观得讲，整车制造、零部件发展、产品研发、服务贸易和改革调整“五大平台”的打造既是集约化经营的一个方面，也包含了做“强”的目的；“布局全国”则是“大”战略。只不过，核心技术、研发基础的相对薄弱使得有关研发与制造平台的打造成为一项长期的任务，相比之下，大布局则显得更加容易推进，也更容易被外界注意到。或许正是从这个层面上看，实际上大与强同步推进的北汽集团化战略，在实施过程中，被外界更多的解读成为先做大再做强的战略。

不管怎样，在北汽的自主创新还处于蛰伏期的时候，其集团化战略中“布局全国”的篇章，在徐和谊主政两年之后大张旗鼓的开启了。

2008年8月，北汽控股和北汽制造南方生产基地年产20万辆建设项目奠基仪式在株洲举行。株洲项目的启动，成为了北汽迈出布局全国步伐的标志。2012年，株洲分公司完成了基地建设。2013年6月，北汽株洲基地第一工厂二期项目改造完成，而去年8个月时间完成10万辆到20万辆整车下线的跨越，更是被称为“北汽株洲速度”。与此同时，北汽株洲基地二工厂项目也正式签约，预计到2016年二工厂建成投产之时，北汽株洲基地将拥有10个轿车品牌产品，形成年50万的产销目标。

湖南株洲基地仅仅是北汽布局中的一小步，在接下来的五年里，北汽像“贪吃蛇”一般一步步完成了“东西南北中”五大产业基地的布局。速度不可谓不快，眼界也不可谓不宽。

2011年6月21日，北汽集团黄骅汽车生产基地奠基，北汽开启了二次创业的新征程。该基地已于去年底竣工，总产能将达到60万辆。此基地是北汽集团华北地区最大，也是最重要的综合性汽车产业园。

北汽广州增城基地于2011年6月22日奠基，作为北汽集团华南汽车生产、出口基地和对外合资合作平台，这个技改项目的动工，标志着北汽集团在华南地区的自主基地建设进入实质阶段，其全国战略布局也借此进一步完善。

2013年是北汽布局全国步骤加快并且行动密集的一年：8月7日，北汽兼并重组镇江汽车制造厂，9月29日，北汽华东产业基地在镇江丹徒区开工建设。该产业基地填补了北汽在长三角乃至华东地区的布局空白。10月16日，北汽与重庆江津人民政府正式签署了在江津德感工业园投资建设北汽西南汽车基地的投资协议。紧接着10月26日，北汽与云南德宏州政府、云南景成集团签署协议，合作建立西南产业基地。徐和谊称，这个计划于2015年投产的云南产业基地则是“推动北汽实现国际化战略，助推北汽开拓海外市场”的重要一步。就在去年7月份，北汽建立了作为北汽出口整合平台的北京汽车国际发展有限公司。而三个月后的云南基地计划，将会在北汽未来包括福田、奔驰在内的海外出口业务中起到重要的推动作用。

截至2013年11月25日，北汽从江西国控手中收购昌河70%的股份，北汽的全国布局也基本上告一段落。根据双方协议，北汽将持有江西昌河70%股份，到2017年末计划累计投资约130亿元，实现整车产能50万辆。对于这次对完善北汽产业布局有着重要意义的收购，徐和谊认为，这个“重要意义”体现在地域和产品的互补上：昌河所处的长三角和珠三角的核心位置对两大市场均有良好的辐射作用，尤其是昌河汽车在小型车领域的优势，将能与北汽中高端车的布局形成良好的互补优势，其拥有的合资企业将为北汽未来的发展注入新的增长点。

北汽席卷全国的大规模、无死角的产业布局很容易被认为是快速、盲目的扩张。但细看之下，“大”本来是北汽的目的，而有选择的兼并、收购、基地项目建设和实现各产业基地及其产品间的互补又让这个扩张显得大而不乱。

以自主之名

无论是最初的集团化战略，还是2011年在此基础上提出的二次创业，有一条线索是这层层规划中万变不离的核心——做强自主。实现了集团捆绑整合，完成了产业基地的基本布局，等来了集团整体上市的时机，这一切，就是为了北汽变大、更变强。但是何以判断是真的变强？唯拥有具有强劲市场竞争力的自主品牌不可。事实上，徐和谊上任之初就一直在为自主这条路添砖加瓦，但为什么在北汽场面铺张的战略中，自主成果让人等待得有些“心焦”？用徐和谊的话说，要“紧烧火，慢揭锅”。endprint

在“紧烧火”上，我们可以看到北汽一直都在为自主品牌的打造“加油点火”。如何加油和点火？徐和谊认为，像北汽这样一个在技术、人才团队等方面的积累都很薄弱的企业，要在自主品牌发展的路径上走一条快速健康的路，少走弯路，需要“踩在巨人的肩膀上”。站得高，才能看得远。而“高”也是徐和谊为北汽的自主品牌定下的基调。站在十二五的起跑线上，徐和谊曾经预测市场竞争将会更加惨烈：“十一五”是资格赛，“十二五”是选拔赛，那么到了“十三五”就将是淘汰赛。在徐和谊的“预言”被时间慢慢验证的时候，北汽选择“站在巨人的肩膀上往上走，高举高打，绝不再走低端起步的老路”。透过北汽发展的日程表，我们也可以看到这个“后来者”赶超同行们的渴望和野心。

2006年，北京汽车研究总院有限公司成立的同时，“4354”的豪华阵营搭建完成：“4”，北汽集团旗下4个整车企业；“3”，“北京长城华冠”等3家民营设计公司；“5”，清华、北工大等5所大学；另一个“4”，中科院电工所等4家科研单位；2009年初，北汽自主品牌乘用车整车营销体系开始运作；2009年底，北汽与通用、萨博达成协议，收购通用旗下瑞典萨博汽车公司9-5、9-3系三个整车平台、两个系列涡轮增压发动机及相关技术和知识产权；2007年以来，北汽海纳川陆续与江森、李尔、德尔福、伟世通、天纳克、延锋伟世通等知名企业携手，打造零部件产业链体系，也为北汽自主品牌的发展创造了条件。

在与戴姆勒的股权协议中，除了资本层面的合作，两者在技术层面也达成了协定：戴姆勒将现有梅赛德斯-奔驰E级车加长版V212平台，及前后车桥有关核心技术永久无偿许可给北汽股份，还提供奔驰原厂动力总成产品与之配套——包括但不限于1.8升涡轮增压发动机、3.0升自然吸气发动机，及与之配套的6速自动变速箱。

广筹东风，其实是许多企业都在做的，只不过北汽将这个思维运用的更极致、更坚定。对于发展自主品牌，北汽的另一个坚定的目标则是做好品牌、做好产品。如果只是说说而已，北汽的自出品牌乘用车或许早已布局全国甚至远销海外，但是相反，它们却总是在众人的期盼中姗姗来迟。为什么？用徐和谊的话说，做自主品牌要“慢揭锅”。这亦“紧”亦“慢”的选择，来自北汽对自身实力的客观评估，来自后来者拥有的远见。

产品是基础，品牌是关键。北汽的品牌集团化战略将推动自主品牌建设和企业品牌核心竞争力提升作为首要任务。产品可以在短期内推出，但是品牌打造是一个漫长，而又需要谨慎对待的过程。徐和谊说：“现在汽车产业逐渐走向国际，也出现了一些其他产业刚刚走向国际化的方法，这种现象正常，但到头来还是要认认真真做事，认认真真补课。我个人不太倾向那种遍地开花追求眼前的量，做汽车产业，这个产业特点扎扎实实，脚踏实地。看好一个市场，占住一个市场。”这也是“许多版块还没有开花结果”的原因，用徐和谊的话说“还没到收获期。”

但是即便如此，我们也可以管中窥豹，看到北汽的自主品牌在纵向的自我超越，尽管“有些版块还正在建设期，但是有些已经开始，效果非常不错。”徐和谊谨慎中又不无自信。

2011年，在收购萨博技术两年后，作为北汽真正掌握突破自主品牌中高端瓶颈的核心技术的标志，北汽发布了基于萨博技术全新升级的中高端轿车平台——“M-trix”平台。在北汽各平台业务均有斩获的2013年，北汽自主第一次与其它平台并肩，成为亮点：销售20.22万辆，同比增长201.8%。去年1月份，北汽自主品牌首次月销量过万，10月份突破2万辆，12月份突破3万辆。在自主品牌集体增速放缓的背景下，北汽自主的“三级跳”显得格外炫目。除此之外，“绅宝”上市随即顺利打开局面，全年销售过万辆，多次“跳票”终于登场的BJ40越野车也在上市后获得一片赞誉。

北汽的崛起已然实现，北汽的野心却还未被满足；北汽新能源股份公司成立、北汽整体上市进程开启……这位后来者已然已经迎头赶上，接下来的加速发展似乎也指日可期，徐和谊还会给我们带来什么样的惊喜，让我们拭目以待。endprint