浅谈企业中层管理团队的建设和作用的发挥

徐 敏

（浙江浙能台州第二发电有限责任公司，浙江 台州 317100）

一个企业，看责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，中层管理团队起举足轻重的作用。中层管理团队建设，是完成企业各项目标、推动工程建设、推动企业科学发展的需要。从大的方面讲，关系到公司各项任务的顺利完成，关系到企业的健康、和谐、可持续发展；从小的方面讲，关系到中层管理人员个人的健康成长和进步，关系到干部职工积极性的调动和各项工作能不能再上新台阶。

本文结合笔者工作中积累的一些经验和目前企业的实际，对中层管理团队建设和作用发挥作一点粗浅的思考：

1 有效搭配，人尽其才，把最合适的人放到最合适的工作岗位上

法国著名企业家皮尔·卡丹提出：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。它的寓意是：组合失当，常失整体优势，安排得宜，能出加倍效应，有效搭配，方显无穷威力。

人各有所长。用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配得当，事半功倍。人的性格有内秀、外向之分，做事有奔放、沉稳之别，且各有专长，他们适合不同的岗位，因此既要做到知人，还要做到善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。

因此，我们尽可能考虑各部门、同部门合理的中层人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。使具有不同专业、年龄结构甚至是不同个性特点的中层管理人员，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层管理人员的整体作用。

2 破陈推新，不拘一格，选拔高学历、有才干、年轻的中层管理人员

一个企业，选什么人、用什么人，历来是预示企业兴衰的一种信号。古人云：“用一贤人，则贤人毕至；用一小人，则小人齐趋。”选用一个人犹如立一个标杆、树一面旗帜。

不拘一格降人才，必须营造良好环境，破除束缚人才成长的陈旧观念，讲台阶而不惟台阶，论资历而不惟资历，既重数量更重质量，提高选贤任能的公信度。

首先，解放思想，树立大胆使用优秀年轻干部的观念。抛弃论资排辈、平衡照顾的传统观念，全面、辩证、发展地看待年轻干部，多看他们的优势和潜力。对一些年轻有为、资历较浅的优秀青年干部，只要有培养前途、工作成绩突出，就大胆提拔，并委以重任。

其次，强化措施，为年轻优秀干部走上中层管理岗位创造条件。在选拔中层管理人员时，适当放宽任职年限，拓宽选拔中层管理人员的渠道，把优秀的干部选拔到最适合的岗位上。

再次，健全机制，不断加大竞争性选拔工作力度。竞争性选拔人才的突出特点，变“伯乐相马”为“赛场选马”。全员参与、公开操作、阳光运行，从制度创新上把人为因素对干部选拔的干扰降到最低。形成公平竞争机制，为优秀年轻人才脱颖而出开辟“快车道”。

3 适度放权，发挥主观能动性，激励中层管理人员创造性地开展工作

创造力始终是企业生存、发展的核心。善于给企业中层领导放权是调动积极性和做好工作的重要条件。有人将放权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。企业领导要有坦荡的胸怀，提高领导水平和领导艺术，对于中层领导，信任极其重要。放权要放到点子上，既不违反政策规定和办事程序，又有利于工作开展和企业管理。

在工作过程中，中层管理人员和广大职工往往把得到领导人员的放权作为对自己工作的肯定和信任。善于把权力下放给下属，可以激发他们主动工作的积极性，锻炼他们独立工作的能力，创造性地开展工作，从而有力地推动领导决策的贯彻落实。适度放权，为中层管理人员提供智力挑战，给他们独立自主工作的权力，为他们营造良好的工作环境，这些对于提高中层管理人员的创造力大有裨益。

4 以人为本，沟通交流，培育中层管理团队的团结协作精神

中层团队的团结协作是事业成功的基础。列夫·托尔斯泰说过：“个人离开社会不可能得到幸福，正如植物离开土地而被抛弃到荒漠里不可能生存一样。”

只有懂得团结协作的人，才会把团结协作当成自己应尽的责任，起到榜样的作用，会辐射到整个职工队伍。

第一，坚持“以人为本”理念，实行人性化管理。中层领导的团结协作直接影响到企业的正常运转。创造一个充满关爱、信任、友好的环境，渗透在日常工作和管理的每一个环节中，使人人都坦诚相见、彼此理解、相互信任，营造积极向上、良好和谐的工作环境和人际关系氛围，增强企业凝聚力，激发其积极性、主动性、创造性，保证团队精神的最大发挥。

第二，通过中层领导轮流到各部门蹲点调研、部务会、思想动态分析报告、谈心活动等多种方式，广开言路，集思广益，建立畅通、和谐的沟通渠道和信息反馈平台，保障团队成员的不同利益诉求都能有充分表达的渠道和充分有效的反映，从而促进在各方面利益统筹协调、各种问题妥善处理的基础上，形成推动企业各项工作前进的合力。

职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；权限上分，力量上合。一个企业的中层团队如果能做到这“三分三合”，将是企业的大幸。

5 立足长远，统筹规划，注重中层管理团队的梯队建设

注重中层管理团队的梯队建设，就是要发挥好现有人才的作用时，未雨绸缪地培养人才的接班人，做好人才储备，避免人才断层。

一方面，强化“一岗双职”，要求中层管理人员担负两种职责。例如，行政干部既要擅于做好企业的经营管理工作，又要善于做好职工思想政治工作；政工干部既是做党群工作好手，又是协助做好生产经营工作的助手。

另一方面，优化结构选人才，加强后备干部队伍建设。从年龄、知识结构、个人性格特征等方面综合分析，分类储备，确保后备干部队伍年龄、专业结构达到合理比例的要求。着眼于未来发展需要和保持工作连续性，采取“推考结合”的方式进行后备干部储备，既为中青年干部提供展示个人才智的舞台，又能保证年龄偏大但经验丰富、领导能力强的干部进入后备干部队伍，充分调动各个年龄段干部的工作积极性。

6 跨专业锻炼，全方位培养，为企业领导人作储备

近年来，企业公开选拔领导人员的次数、数量都在不断增多，倡导了良好的选人用人氛围。一些专业视觉宽、综合素质高的人才脱颖而出，且占了较大的比例。从本公司情况来看，针对中层管理岗位少、年龄大、知识结构单一等特点，我们在坚持上述五个方面的思路基础上，还将推行动态管理，全面培养锻炼中层管理人员综合能力。把年轻的中层管理人员，特别是把经历较为单一、工作接触面较窄的干部，交流到不同的部门和不同岗位经受锻炼、丰富经验、增长才干。同时还可防止和避免因中层管理人员长期在一个部门任职而形成错综复杂的人际关系给工作带来不良的影响。

全方位培养中层干部，不仅开拓他们的工作视野，更为今后培养企业的领导人员作准备，这是具有战略眼光的举措。坚持评绩，严格考核，全面提升中层干部队伍的整体素质。

建立中层干部的年度考评体系，对他们进行严格考核，是全面提升中层干部队伍的整体素质必不可少的一个环节。考核内容包括德、能、勤、廉、绩等方面，由职工民主评议、中层互评、领导考评组成。为了体现公平，还在各个层面去除最高和最低分，排列在前的给以奖励，排列最后五位的实行诫免谈话，连续三年都在末几位的予以免职。这样，使得中层领导消除“终身制”的思想，既有压力，也有动力，形成用心做事、小心做人的良好氛围。