张华立：我最怕改革止步
2014-06-11杨光
杨光
张华立，中国电视界一个响当当的名字。
从1990年代初创立的《焦点》栏目，到在湖南娱乐频道推出开启草根元年历史的《超级女声》，再到“造星梦工厂”天娱传媒的创立，湖南广播电视台副台长、总编辑、湖南卫视总监张华立，不仅是湖南卫视每一个辉煌时刻的见证者，还是重要的变革推动者。
而被台里亲切成为“华台”的张华立，却自称为湖南卫视的“车间主任”。
与此同时，张华立早年亦是一位诗人。至今面对面的举手投足间，依然豪爽而率真。作为一个对传统文化非常痴迷的人，却领导着一支流行文化制作团队，这构成了张华立独特的风格。在与《中外管理》的交流中，我们强烈感受到他在现有体制下对市场化道路坚定不移的信心，以及他骨子里对整个社会和文化产业的超强使命感。
创新，始于精准定位
《中外管理》：在湖南卫视的历史上，您认为有哪些对形成湖南卫视的创新气质产生重大影响的节点事件？
张华立：有两点。一是撇开原来的湖南电视台，湖南经视“另起炉灶”，给湖南卫视带来了很多的动力。很多人会说1997年卫视上星是重要节点，但我认为这个影响可以忽略不计！因为那时每个省都有一个台上星，大家没有差别。二是2002年，我们为期三天的闭门研讨会，确立了“快乐中国”的基本理念，决定把综艺娱乐节目作为主要内容结构的定位。（湖南卫视的）一切都可以追溯到这一点。
《中外管理》：湖南卫视创新气质和创新基因的来源是什么？
张华立：人们总爱说湖湘文化，其实湖湘文化包含有很保守的东西。准确说，湖南文化是很激进与很保守激烈冲突的一种奇特文化。
具体到湖南卫视，保守的力量不强大，整体上是一个改革的气息，这是了不起的。要说创新来源，偶然性的原因是有一个好的领头人——老魏（指原湖南广播电视局局长魏文彬）。没有他，湖南作为一个农业省，湖南广电做出成绩的概率不大。
创新已经成为一个陈词滥调，但在湖南广电，创新确实变成了一个遗传基因。创新本身是一个动力，否定自己也是一个动力。否定掉过去的东西，要尝试未知的东西，哪怕失败。湖南卫视对失败的包容性很大。
另一个创新来源，是差异化竞争的定位。我们比较早地定位于两类人群：女性观众和青少年观众。因为通吃的内容毕竟是少之又少。创新一定是有所为，有所不为。
我曾对实习生讲：怎样写好新闻稿？很简单，就是把你冒出来的第一个念头否定掉，就完了。因为90%的人都是按照第一个念头来写。你如果能不断否定前面的，后面的一定会更好。我们内部有一句名言：创新是一个苦力活。
严防“经验主义”陷阱
《中外管理》：您几年前曾说过，创新就是打破原有的经验，而经验很容易被误认为就是规律。湖南卫视这几年显然又积累了很多经验。您此时如何解读这些经验？
张华立：这是有引号的经验。人类的知识主要来自于经验，但是作为一个文化创意单位的人，特别容易为过往的知识所牵引，包括个人基本的行为习惯和思维方式等。对中国这个竞争过于激烈的电视行业中，我觉得应该提更高的要求。在湖南卫视，跟自己较劲，已经形成了一种习惯。团队与团队之间，个体与个体之间，已经形成了一种氛围。
《中外管理》：这种打引号的经验，在湖南卫视内部，依然存在吗？
张华立：多了去了！到处都有！所以一定要不断地去激荡。我就是辅助吕台（指湖南广播电视台党委书记、台长、芒果传媒有限公司董事长吕焕斌）管理湖南卫视的一个“车间主任”，时时刻刻与我的团队在一起，发现任何问题端倪，都要立即给他们亮红灯。尤其是一些老牌节目，比如《快乐大本营》、《天天向上》，我特别怕他们陷入到以往的经验里面去，或者是满足于现状。
体制下的市场化探路
《中外管理》：《爸爸去哪儿》与《我是歌手》，都是版权引进，外界在为湖南卫视喝彩的同时，总期待属于中国自己的原创佳作。您认为中国还有多远的路要走？
张华立：作为一个行业，是要大锅饭、平均主义？还是要着力培养几个有特色的集团，壮大起来与国外竞争？这是一个重要的研究课题。
我们必须运用市场的杠杆，创造三到五个大型集团，才有资格向国外推广我们的“中国梦”。我们的文艺作品，才能够影响好莱坞，才能够影响欧洲。不然永远是自说自话，自娱自乐。湖南卫视现在70个亿，别人说不得了，我说这算什么！我一直讲，在现有的框架下面，所有省级卫视在一个起跑线上。
《中外管理》：但我也注意到，《我是歌手》、《爸爸去哪儿》，都比韩国原版更成功，您认为原因何在？
张华立：韩国人牛在创意上，我只不过是买人家的模式。而我们的手工活好，湖南卫视的电视技术是世界水准、中国一流的。还有就是我们的编导和工作人员太能吃苦了，吃的苦简直是不可思议的。比如《爸爸去哪儿》和正在播出的《花儿与少年》。
《中外管理》：天娱是您一手创立的，它在整个芒果生态系统里，扮演着很重要的角色。您当初是怎么考虑的？觉得它的作用符合您的预期吗？
张华立：第一句，远远低于我的期望；第二句话，在没有支持它、没有改制的背景下，它能够做到目前的水准，依然是中国最大的艺人公司，说明管理层非常优秀。
说到初衷，本来默默无闻的一个小姑娘，由于上我们的节目，第二年个人身价上亿，但过后我们反而请不来她！多刺激呀！就这么简单。我们造了这么多明星，为什么不能为我所用？于是老魏说要搞一个艺人公司，我说我来搞吧，没跟任何人打报告。天娱是在这个背景下成立的，后来移交给了卫视。
市场是简单的，市场经济就是契约经济，合同经济。一分钱买进来的东西，一分二卖掉，就这么简单。但是计划经济就是复杂无比的，要看这个人的脸色，还要揣摩那个人的意图。既要情商，还要智商，磨死人。
《中外管理》：尽管您觉得湖南卫视的机制有那么多的不圆满，但是还是领先于很多其他的台。下一步要想继续领先，您觉得它的机制改革方向是什么？
张华立：市场化。我觉得湖南卫视首先作为一个渠道和平台，应该更加开放，吸纳更广泛的人才。但在事业体制里，还无法做到。在湖南卫视内容品牌下，已有很多与湖南卫视联系紧密的公司，天娱只是其中一家。这样的公司，我希望多多益善。
把裁判员变成运动员
《中外管理》：很多业内分析认为，湖南卫视率先推行的独立制片人制是领先同行的。您对湖南卫视的独立制片人制怎么评价啊？是否打算有哪些进一步的变革？
张华立：2008年我从娱乐频道回到湖南卫视，想实施独立制作人制，但按我自己的标准看，我们还完全没做起来！现在还是一种人为管理的状态，不是一种科学管理，主要靠情感联系。当然，我们率先尝试一些新的激励机制时，比如以制片人名字冠名团队，给了制作人更多的尊严和事业感，让他们有一定的管理空间。对文化人来说，尊重是第一位的。所以我们能吸引、凝聚一批人才。
现在我们制片人制度真正区别于同行的，是跨团队作战。比如我有一个项目，一天之内，可以整合三个团队去做。以前，一方面制片人做了很多好片子，但没有片子做的时候，团队还死死地在他手上。而别人如果有大的项目，就找不到人手。那为什么还让他继续垄断？
《中外管理》：那么这个改造具体是如何进行的？
张华立：与两个部门有关。一是节目制作中心，这是湖南广电最有核心竞争力的部门，负责资源的整合、分拆。二是把总编室改成“市场部”。制片人（作为运动员）在电视台是最有压力的，但是以前的总编室总是坐在一边做裁判。这几年我进行了成功的改造。原职能不变，但一旦面向市场，总编室就是“市场部”。除了传统的导向功能要负责，我把订制功能也放到了总编室。这个“马路”上面跑什么样的“汽车”？全部要由总编室来定。这就需要敏锐的市场嗅觉。现在，我们节目在早期的创意、项目的订制、跟踪管理，总编室都跟得非常紧。最后他们的奖金也与项目收视率挂钩，让他们有成就感。现在，我们节目内容的发动机，很大程度源于总编室。
《中外管理》：在湖南卫视的体制改革上，您下一步的打算是什么？
张华立：这两年我们对节目制作中心和总编室的改造，还是比较成功的。这也是为什么能够维持这么大的一个生产量，还没有崩溃的原因之一。等到大家形成习惯了，下一步就要形成制度。中国的管理特色，就是如能在习惯的基础上，整理一套制度，它能够推行。如果还没有这个习惯，你把制度给弄出来，就会遭遇很大的阻力。因此我们往往只能用惯例来代替制度。因为我们还不是纯粹的市场机制。
《中外管理》：在带领湖南卫视的这些年，令您印象特别深刻的一件事是什么？
张台：2012年，最惨时湖南卫视收视排名掉到了全国18名！甚至坐电梯，任何一个人都在教我湖南卫视应该怎么办。但我一点都不着急，在后来召开的动员大会上，我说一定能带领湖南卫视回到正确的轨道上面。我当时跟老魏（已调任省政协副主席）表态，就三句话：第一句话肯定是我很焦虑。第二句话是我很享受这个危机。湖南卫视天天是第一名，这个第一名能持续到什么时候，要研究。2012年的危机，暴露了很多问题。能够发现问题，对一个管理者来说，是一个很享受的过程。最后一句话，我有信心。有信心才会享受。遇到危机的时候，领导者要有定力，要有担当，要扛得住。比如，对《花儿与少年》，我承认我也犹豫过，差点耽误了，为此我两次向团队道歉。
拒绝沦为新媒体打工仔
《中外管理》：面对新媒体带来的挑战，湖南卫视迎接这个挑战的难点在哪里？
张华立：湖南卫视与新媒体的受众重合度其实很高。怎么样把免费的观众变成付费的用户，这是湖南卫视的一个根本挑战。这需要技术上的革新。对于内容团队来讲，做任何一个创意的初始，一定要与技术融为一体。过去包括现在，都是割裂的。
今后我们建设的团队，应该是包容了内容创意和技术创意的团队。这样才能够做出一个既能够在传统渠道奔跑，也能够在新媒体奔跑的内容。但彼此割裂的传统习惯有点根深蒂固。所以这是我们一个比较大的挑战，也是要着手的一件工作。
《中外管理》：这几年的趋势是传统媒体开始跟着新媒体走，新媒体制造什么话题，传统媒体立即跟进。但是湖南卫视作为传统媒体依然在主导新媒体的眼球注意力。您怎么看这个“反常”现象？
张华立：我自身有一个转变的过程。我在国内算是比较早提融合传播的人。当时提融合传播，主要是想拿新媒体为我所用。做《超级女声》时，我提了一个观点：要去中心化。湖南卫视只是《超级女声》的操作者，而所有的渠道都可以享用这个内容，我无偿地提供。
但后来，随着新媒体的崛起，传统电视台沦为了一帮可怜的打工仔，失去了议价能力。
而台网互动，是一个伪概念。不在资本层面进行融合，这种融合是不存在的。终有一天，当新媒体也开始专注于内容生产的时候，我们就失去了饭碗。
《中外管理》：您觉得未来湖南卫视在资本层面上，将“以我为主”地去与新媒体结合才有出路？
张华立：对。当然整体的趋势要接受。竹简取代甲骨，纸张取代竹简，电脑取代纸张，这是物理介质发展的必然，没有什么好悲哀的，每个人都在享受科技进步带来的好处。
但是作为一个行业来讲，如果老是用几十年的规则来固守某种理念，无疑是自缚手脚。这个时候，对我们中国广电行业的机会还是挺大的。只要在政策层面，在资本层面，给予更多活力的话，我想我们还是有前途的。
《中外管理》：以前听说您每天用50%的时间，来想当下的事情；20%想想明天的事情；10%补救昨天的事情；剩下10%的时间发呆。您现在的时间分配还是这样吗？
张华立：差不多，我还是一个自由的人。我是能够卸压力的人，天大的压力也就那么回事，反正天也不会垮。特别是在回家以后，我绝对不讨论工作。
《中外管理》：最后一个问题，假如有一天湖南卫视失去了创新能力，您认为会是什么原因？
张华立：肯定是改革止步了，管理层腐朽了！
