基于服务质量差距模型的中国工商银行南平分行服务质量分析

罗志斌

(福建林业职业技术学院，福建 南平 353000)

一、中国工商银行南平分行简介

目前，中国工商银行南平分行(以下简称南平分行)是闽北资产质量最优、信贷资产规模最大的国有股份制金融企业。现辖属31个支行、1个营业部和2个储蓄所，营业网点遍布闽北各县、市、区，电子化网点覆盖率达到100%。经过近30年的发展，南平分行在当地主要经营指标领跑同业，经营规模在闽北金融系统连续多年位居第一。

南平分行始终坚持以客户为中心，服务民生，创新服务，追求客户满意度的提高已经成为南平分行坚持不懈的努力目标，服务理念深入人心，始终紧跟高科技信息技术进步，不断拓展金融服务领域。大力加强渠道建设、整合业务流程，实行“首问制负责制”、客户“绿色通道”、“一站式”服务、差别服务等举措，为客户提供舒适的环境，提高网点的服务质量和水平，南平分行秉承“工于至诚行以致远”的理念，致力于打造“最盈利、最优秀、最受尊重的闽北一流现代金融企业”，积极创新、努力提高服务水平，竭诚为社会各界和广大客户奉献一流的金融服务。南平分行坚持立足闽北区域经济发展特点，注重结构优化，以服务民生为主导，为闽北经济持续增长做出了积极的贡献。

虽然南平分行在客户服务上取得了一些成绩，但是银行业的竞争日趋激烈，各家银行不断通过增强服务意识、创新产品来满足客户需求，提高核心竞争能力，而目前南平分行的服务质量与客户的需求、期望还存在一些差距，市场地位受到了极大挑战，所以快速提升服务质量刻不容缓。

二、服务质量差距分析模型

(一)服务质量的概念及特性

服务质量的概念是从有形产品的质量概念引申而来的。从传统观念上看，学者们对有形产品的质量认识大概有以下4种:一是无瑕疵;二是对顾客需求的满足程度;三是符合某种规范或标准;四是“内部失败”与“外部失败”的发生率。但由于服务的差异性、抽象性和不可分离性等特性，使服务质量的概念与有形产品的质量概念在内涵上有非常大的不同。剑桥大学的Parasuraman，Zeithaml＆Berry认为:1.服务质量较之产品质量更难测量;2.服务质量是实际服务质量感知与服务期望之间的比较结果;3.顾客对服务质量的感知包括在服务的交付过程及结果之中。在此基础上，他们提出了服务质量是顾客对服务质量相关影响因素实际表现的感知同对服务期望值间的比较结果［1］。

服务质量包括技术质量(服务结果)和功能质量(服务过程)两部分。服务质量取决于顾客购买前期望、感知的过程质量和感知的结果质量。服务质量是这三者的乘积。顾客从五个方面衡量服务质量:有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性［2］。

因此，可以把服务质量的特性概括为三个方面:一是一种主观的质量;二是一种互动的质量;三是过程质量在服务质量构成中占有十分重要的地位。

(二)服务质量差距分析模型

1985年Pasasurawan等提出了一种用于服务质量管理的服务质量差距分析模型，其目的是分析服务质量问题产生的原因并帮助企业管理者改进服务质量［3］。服务质量的高低由顾客对感知服务质量的评估决定，在评估服务质量时应围绕“顾客”这一中心，对顾客期望和顾客实际感受的服务质量都要进行充分调查了解。他们在评估服务质量方面的研究成果被公认为目前较为合理并为大多数学者所接受的理论，其评估模型如图1所示［4］。

图1 服务质量差距分析模型

主要包括以下5项差距:

差距1:顾客期望与管理者认知间的差距。在现实中，企业的管理层不可能事先全部知道什么因素对顾客意味着高质量，服务中必须包括哪些因素以满足顾客的需要，还有在传递高质服务的过程中这些因素要执行到什么程度。

差距2:管理者认知与服务标准间的差距。指管理者没有将顾客的期望转化为现实可行、令顾客满意的服务标准。

差距3:服务标准与服务传递间的差距。这个差距是指服务在提供或传递过程中未达到质量标准的程度。

差距4:服务传递与外部沟通间的差距。即实际传递的服务与企业宣传的服务之间的差别。

差距5:顾客期望与顾客服务感知间一致。这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样。

在上述5个差距中，前4个差距是由员工提供服务的质量决定的，第5个差距是由顾客所认为的现实服务与期望服务差别所形成的，是差距模型的核心。

三、运用服务质量差距模型对南平分行服务质量的分析

(一)银行客户期望差距分析

一是过多的管理层级割裂了直接与客户打交道的银行员工与银行高层管理人员之间的关系;二是直接与客户打交道的银行员工与银行高层管理人员的交流不够，从而造成了市场研究和需求分析的失真;三是缺乏对营销导向的研究，表现为银行管理者与客户之间的交互活动不够，销售部门对市场营销研究不够。从差距模型中可以看出客户期望的形成来源包括过去的经历、广告、个人需要和朋友的介绍等。

(二)银行服务质量标准制定差距分析

一是南平分行缺乏上下层员工的有效沟通，导致难以制定出合理的可行性方案;二是工商银行缺乏清晰、明确的宏观目标，没有制定符合工商银行自身发展的愿景，内部组织管理没有到位;三是管理层并没有把高质量的服务放在优先考虑的战略高度，工作的标准化程度不高。虽然近期南平分行在辖区全面推广网点标准化服务建设项目，如全面打造网点营业环境管理标准化、职业形象管理标准化、晨会管理标准化、服务流程管理标准化、营销推介管理标准化、现场管理标准化的“六化”，为客户展示了工商银行的新形象，但是这“六化”是否真正符合客户的期望标准，如何有效贯彻落实，值得银行管理者深思。

(三)银行服务传递差距分析

一是制定的服务标准没有被员工很好地理解;二是员工技术水平较低，没有达到银行的服务标准;三是员工对标准的看法不同，不愿意执行银行制定的标准;四是银行制定的标准与现有银行文化存在冲突;五是技术和系统没有完全按照制定的标准为工作提供便利，服务过程管理混乱;六是银行缺乏团队合作精神，缺乏责任感。

(四)银行外部沟通差距分析

一是南平分行对客户承诺过度;二是银行内部人力资源部门、经营部门、营销部门之间横向交流、沟通不够，存在部门本位主义。当服务传送与工行的对外承诺存在不一致时，将影响客户对银行服务质量的认知。

(五)银行感知服务质量差距分析

差距一到差距四导致了差距五的出现。正如图1中的模型所示，客户的感知受到很多因素的影响:如口碑传播、个人需要、过去的经历以及与服务企业之间的交流。这个差距影响非常深远，如果客户感知得到的服务没有达到预期，他们会失望、不满，从而会对银行做出一些负面的评价，导致银行口碑不佳、形象受损，最终丧失业务等后果。相反，如果客户所感知到的银行服务超过了自己的预期，客户就会满意，从而有利于提升银行的声誉。

四、提升南平分行服务质量措施

(一)缩小银行客户期望差距

一是改进市场调查方法和策略，设计科学、合理的方案，满足顾客的需求。如采取观察法、问卷法、访问法、电话调查法等对消费者进行调查，重视客户的抱怨、重视客户关系管理;二是加强管理者与内部员工(特别是一线的服务人员)之间的沟通。一线员工每天和服务对象直接接触，因此他们对客户对银行服务的期望有更多的了解。管理者可以通过这种沟通，了解到客户的真实需求，从而把握客户需求，寻求到服务改进的途径;三是创新管理方式。如搭建银行网络信息平台，解决信息不对称问题，做好与客户互动，可以使客户将自己的感受直接与银行管理者进行沟通，建立与客户的学习型关系，让银行与客户在多次互动、反馈中，扫除沟通障碍，从而使银行制定的服务标准更加符合客户的期望。

(二)缩小银行服务质量标准制定差距

一是银行管理者要重视服务标准制度的制定。服务标准必须坚持以客户需求为导向;二是评估可行性。银行应对标准的制定及实施进行充分的评估，以确保服务标准能够顺利实施，如果服务标准制定过高，则员工可能因无法达到管理人员的要求而产生不满情绪。若管理人员确定的服务标准过低，则会导致员工在执行时没有压力，也无法调动员工的主观能动性来提高银行服务质量。所以，银行要制定切实可行又具有挑战性的服务标准，方能激励员工努力做好服务工作;三是把客户需求转化成行动标准，制定服务质量规范。如为了给客户提供更专业、更快捷、更舒心的金融服务，某银行一直以来注重服务创新，并在全行深入推广“五个一”:迎声、送声、起身、问候、微笑，让“五个一”变成全行员工的自觉行动和工作习惯;四是严格执行服务标准。为了确保服务的质量，对于服务规范要严格执行，形成服务的基本模式。如某行的“五个一”的主要内容是:迎声、送声——当客户走进营业厅大门，服务人员热情向客户问好，当客户离开营业厅，服务人员会热情地与客户道别，使客户有宾至如归的感觉;起身——当客户来到业务窗口和离开业务窗口时，服务人员起身迎送客户，令客户感觉备受尊重;问候、微笑——服务人员面带微笑，对客户的一声亲切问候，让客户产生如家人般温馨之感。只有把服务标准量化，才能使员工的服务行为有章可循、有规可依，从而减少主观随意行为，实现服务规范化、标准化的目的。

(三)缩小银行服务传递差距

一是人员招聘与培训。想要让客户有良好的服务感受，除了优秀的硬件配置、完善的服务制度和高效的服务流程，还需要一支有积极服务意识、扎实服务技能的员工队伍。所以银行要招聘有专业胜任能力、有服务理念的员工。在招聘到合适人员后，还要进行培训。培训内容包括服务理念、服务意识、服务技能和业务知识，对新员工进行上岗培训、组织业务技能比赛、抓好服务行为规范和营业厅管理能力的培训、服务管理者投诉处理技巧等，通过多角度、多层级的服务培训，促进员工服务意识和技能持续提升;二是完善绩效管理体系和激励机制。员工工作没有动力通常是由于缺乏有效激励，员工的表现和酬劳没有挂钩，所以影响了员工工作的积极性。推行科学的绩效管理，完善员工的绩效考评制度，将服务质量与员工的个人绩效挂钩，增强员工提高服务质量的积极性，以确保服务标准得到有效的执行;三是建立良好的银行文化。银行形象是银行文化中不可分割的组成部分，是社会公众对某一银行全部经济、社会行为形成的综合的、整体的印象和评价。银行形象通过银行的整个经营活动折射出来，是银行在多方面留给社会公众的印象。

(四)缩小银行外部沟通差距

一是加强银行内部信息沟通，使各部门信息横向流动，人员能够相互协作。建立服务运营与传递和外部市场沟通计划的协调机制，使市场营销的活动不仅局限于营销部门，而且与运营部门以及其他支持部门共享顾客信息，共同协商制定对外信息沟通计划。二是避免过度承诺，做到实事求是。尽可能强调自己独特的信息，采取差异化的营销策略。因为假如竞争的双方采用相同的沟通内容和形式，难免因为想要击败对手而向客户做出银行无法实现的过度承诺。银行在向社会作出承诺时，必须防止有形无实、换药不换汤的做法，坚持承诺服务形式和内容一致，在扩大服务承诺内涵上下工夫，坚持一项服务承诺推出之后和原有服务设施配套，要自始至终坚持下去，防止半途而废，坚持对服务承诺实施情况的监督检查，确保服务效果。三是加强危机管理。银行在必要的时候要及时开展危机公关活动，消除由于过度承诺带来的危害，这是银行转“危”为“机”的有效办法。

(五)缩小银行感知服务质量差距

一是强化银行内部管理，重视控制服务细节。细节决定成败，优良的服务特别讲究细节，只有每个细节都落到实处，服务才算到位。二是注重提供个性化服务，突出个性化特色。如银行内部诸多服务活动中，要突出处于超前或者是领先水平的服务。例如，某行各营业网点在春节期间均开门营业，不过营业时间略作调整，为客户在春节期间提供了便利。三是加强对银行客户关系管理，商业银行在新的市场环境下，通过对企业—客户关系的互动引导，识别、保留和发展价值客户，达到商业银行利润最大化的目的;四是适当引导客户降低对银行服务预期。

［1］李慧婵.提高药店服务质量对策研究［D］.沈阳药科大学，2009.

［2］韦福祥.服务评价质量与管理［M］.北京:北京人民邮电出版社，2005:14－22，30－37.

［3］王姝.中国建设银行某分行服务质量差距分析及对策［D］.电子科技大学，2009.

［4］丁洪福等.服务质量差距模型在商业银行服务质量改进中的应用［J］.浙江金融，2009(2):36－37.