流程持续改进与企业核心竞争力提升

章志刚

从1979年到2012年，中国国内生产总值年均增长9.8%，同期世界经济年均增速只有2.8%，创造了中国奇迹。2010年超过日本，居世界第二位，成为仅次于美国的世界第二大经济体。中国崛起之痛就在于大国崛起过程中并没有大批跨国公司的崛起。美国崛起的时候出现了通用汽车、福特汽车、伯利恒钢铁、波音飞机、美国铝业、通用公司、宝洁公司、可口可乐、百事可乐、耐克、麦当劳、花旗银行、摩根斯坦利等一大批到今天还是首屈一指的跨国公司，日本崛起时出现了夏普、东芝、索尼、松下、丰田、三菱、三井等一大批跨国公司，甚至韩国崛起时也涌现了三星、LG、浦项制铁、大韩航空、起亚等一批跨国公司。而中国成为世界第二大经济体的时候，却没有出现相应的跨国公司。中国是有越来越多的公司按照销售收入统计进入了世界500强，但这些公司大部分都是央企，它们的绝大部分收入都来自本土，海外收入占比非常少，如果剔除本土收入，海外收入排名可能远远在500强之外。中国崛起需要中国企业的同步崛起，而企业崛起依赖于企业核心竞争力的提升，企业核心竞争力的提升需要企业持续改善流程，不断保持企业核心竞争优势。

一、什么是流程

流程一词译自英文process。在《朗文当代英语词典》中，process解释为：一系列相关的、有内在联系的活动或事件。流程是企业的基本活动形式。企业中的流程，都是为企业使命服务的业务活动，是企业开展价值创造的一系列活动。这些为达到特定的价值目标而开展的业务活动，相互之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。迈克尔·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James A.Champy）对流程的经典定义是，我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合，强调输入、输出和客户。T·H·达文波特则认为，流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出，更强调客户。A·L·斯切尔认为，流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系，增加了供应商关系。H·J·约翰逊认为流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出，强调输入、输出的过程是对客户的增值。而ISO9000准则定义流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

可见，关于流程的定义有几个要素特别重要，一是输入，流程都有输入，这些输入包括企业的人员、机器设备、原料、方法、环境、资金等等，某种意义上，供应商也是其中一个输入；二是输出，输出一定是客户所需要的特定价值，客户既是最终客户，也是直接的客户，包括内部客户和外部客户，比如员工就是人力资源部门的客户，配件工厂的客户是下一道工序的工厂或车间等等；三是过程，流程内部的活动就是过程，这个过程应该是给客户带来增值的，这个过程打开来看其实就是输入，是制作或服务的方法。

如此来看，不管什么企业，大体上都有以下三个流程：

一是价值规划流程。企业必须对自己提供的价值进行规划，为哪些特定的目标客户服务？提供什么样的价值？涉及到企业的客户细分、市场选择、价值提议等等战略问题，这就是我们常说的战略规划。这是企业最为重大的流程，是企业价值逻辑的起点，但实际工作中往往容易被忽视，很少企业会经常检视和评估优化价值规划流程。

二是价值生产流程。价值规划确定后，企业需要针对之前确定的特定客户、特定市场、特定价值，进行产品和服务的开发、合力定价、组织采购、进行生产、产品或服务的运送等，是企业运用自己的资源和能力为客户提供的价值组织生产的过程。这个流程大部分企业都很关注，也都非常用心地开展运营。

三是价值交付流程。企业价值生产出来以后，需要进一步告知客户，让客户知晓，形成自己的品牌和销售渠道，需要把自己对客户的价值贡献交付出去，成为自己的利润，回报员工和股东。很多企业容易忽视这个流程，而且这个流程的难度最大，因而大部分中国企业，特别是代工企业往往走不出来，有产品，但是没有渠道，没有品牌，没有口碑和积累，做得很辛苦却很难得到利润回报。

流程揭示的是企业系统的相互联系性。企业里有各种各样的部门和机构，他们表面上是各自独立的，但其实都是为着企业的战略服务的，是相互联系的一个整体。企业组织就是由一系列价值规划到价值生产到价值交付的流程所组成，这些流程涉及到企业产品和服务的概念、定义、计划、优化、发布过程，关系到市场营销、技术开发、产品设计、服务、生产等方方面面。流程围绕着企业的成长，是企业最基本的基因。

二、流程决定了企业价值

从本质上讲，企业是价格机制的替代物，是一种替代市场进行资源配置的组织。1937年罗纳德？科斯（R. H. Coase）在《企业的性质》中用交易成本分析了企业与市场的关系，阐述了企业存在的原因。市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段。它们之间的不同表现在：在市场上，资源的配置由价格机制调节；在企业内，资源的配置则通过企业管理当局的管理协调完成。从资源配置的效率出发，为了节约交易成本，有些交易通过市场完成，有些交易在企业内完成，选择在哪里完成，依赖于市场定价的成本与企业的组织成本之间的平衡关系。也就是说，企业能否存在就在于企业配置资源的成本能否比市场配置资源更低、更有效率。企业存在的价值就在于提供了相对市场更低成本更高效率的资源配置方式。企业配置资源的成本和质量决定了企业价值。

企业配置资源依靠企业内部的管理协调。这些管理协调活动就是企业内部的业务流程，这些业务流程维持着企业的运转，配置着企业的资源。流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。企业内部不同部门、不同人员与不同客户和不同供应商之间都是靠流程来进行协同运作。这些流程的效率与成本就是企业配置资源的效率与成本，决定着企业是否能替代市场来配置资源，决定了企业的存在价值，决定着企业能否生存和多大规模存在。

从本质上讲，流程决定了企业的价值，决定着企业兴亡。

三、流程管理水平决定了企业竞争力

企业资源一般包括资本设备（财务、实体）、人力资源（知识技能、合作沟通能力、成就动机）、智慧财产（技术、声誉、文化、品牌）等。企业把这些资源转变成独特的能力，对最终消费者生产价值或递送该价值。1990年代形成的资源基础理论（Resource-Based View，简称RBV）的核心概念指出，企业是资源与能力的集聚体，资源在企业间是不可流动的且难以复制，企业要将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，这就形成了企业可持续的优势，每个企业的资源和能力不同，因而企业相互间也差异很大。这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。企业要保持竞争优势就需要根据自己的资源与能力作为战略因素，资源与能力同外部环境中的机会相搭配，创造出比竞争对手更多更好的价值。

企业现行经营管理模式源自于18世纪亚当斯密的“劳动分工原理”。进入20世纪80年代，基于这种理论的经营管理模式日益显露弊端，主要是：分工过细，对市场反应迟缓；无人负责整个经营过程，缺乏为客户服务的意识。美国企业战略管理学专家C.K谱拉哈拉德和G.哈默尔在1990年代初提出核心竞争力概念。核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在经营、研发、服务、决策等过程中形成的，具有独特优势的组织、技术、产品、服务、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。波特将企业竞争优势和竞争情况相结合，产生了三种基本战略，即成本领先战略（企业成为产业中低成本的生产厂商）、差异化战略（企业在某些产品和服务上保持与其他企业有鲜明差别）和集中战略（在市场内部的特定狭小空间作出战略选择，具有细分目标市场的针对性，可以划分为成本集中战略和差异化集中战略）。在三种战略中，成本优势是长期稳定的，是最基本的优势来源，差异化战略则是通过产品及服务的创新发展企业新的竞争优势。

同样一个企业，资源和能力并没有变化，却表现迥异，比如索尼，当年是全球最好的电子企业，今天却濒临破产；再比如，福特的资源和能力100年来日渐增长，所获取的资源更好，不管是技术积累还是管理实践的能力也是不断增强，今天的福特却不会再有往日的辉煌，要么重生要么没落，没有人能知道福特今后的命运。这说明，资源和能力不是企业的核心竞争力。企业在经营、研发、服务等各方面活动中所产生的能力构成企业核心竞争力的理论，也不能说明索尼和福特今天的窘境。那么，到底什么才是企业真正重要的关键因素呢？流程。企业运用各项资源和执行主要功能的活动就是配置资源的活动，这些活动的过程就是流程。

流程是企业的基本活动形式，是企业管理最基本的DNA。今天的管理理论、管理基础，都回避不了流程这一最基本的企业活动。ISO做什么？做流程；平衡计分卡做什么？基本基于流程；做ERP做什么？也在做流程。流程每时每刻都在真实地发生。战略流程、销售流程、采购流程、研发流程、制造流程、运营流程、供应链流程、服务流程等等，企业的每一项活动就是一个流程或是流程上的一个节点或环节。O/L、O/SC供应链、市场营销、设计管理理论与实践也正是基于相应业务流程基础上的。在企业的所有流程中，有的流程成本更低，有的流程效率更高，这些基本的流程就是企业经营活动的内在核心，有些我们观察到了，有些我们并没有注意。企业管理水平的高低，就是企业成本、效率与新技术的采用，都会体现在相应的业务流程中。流程反映了企业对资源和能力的占有掌握情况，更反映了企业运用资源和能力的水平，是真正体现了企业的核心竞争力。

2003 年，Nicholas 在《哈佛商业评论》上撰文指出现在的时代是“IT doesnt matter”，那么到底什么才是企业核心竞争力的来源？Smith 和Fingar 认为“IT doesnt matter，Business Processes do”，企业竞争优势来源于卓越的流程体系。在目前环境中，管理出现了新的特征，那就是基于流程的管理开始发挥出越来越大的作用。Zairi 把流程管理定义为“一种分析和持续改进组织基本活动（如制造、销售等）的结构化方法”。Lee &Dale 和Elzinga 等把流程管理定义为“一种分析、改进、控制和管理流程，以实现改进产品或服务质量目标的系统化、结构化方法”。梅绍祖等则把流程管理定义为“以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法”。

实际上，基于流程的管理思想起源于质量管理运动。从1940年代贝尔实验室“质量控制”提出制造流程的质量管理，到1970年代以日本为先导的全面质量管理（TQM），把顾客放在流程运营的中心，追求流程连续渐进的改善。1980年代，产生了“价值链”、“为制造而设计”、“并行工程”等思想，关注的焦点由流程的某一职能扩展到所有职能的流程，业务流程再造（BPR） 和业务流程改善（BPI）、六西格玛、精益思想Lean、TOC等开始出现，不断推动了基于流程的管理变革，企业管理实践进入了新的发展阶段。

四、流程的特性

流程具有三个特性：

第一个特性是流程都存在变异。每一个流程都有输出，输出是为客户提供价值。有输出就有客户，也就有客户要求（Voice of Customer）。输出本身会有变异，不可能完全一致。何况客户的要求本身也在改变，过去半小时送达客户是满意的，今天可能就不满意，需要10分钟送达才满意。这些都决定了输出不可能一成不变，都存在变异。流程的变异从结果上反映出来的是输出的变异，这些变异是客户所感受到的。没有变异的流程是不可能的，所有的流程都存在变异。不管你喜欢不喜欢、愿意不愿意、承认不承认，流程的变异是客观存在的，不以人的主观意志而改变。

第二个特性是流程的输入决定了流程的输出。所有的流程都有输入，输入也有变异。供应商提供的物料有变异，操作者的操作有变异，操作环境有变异。工人甲和工人乙同样做一个杯子，他们做出来的产品一定存在差异，关键是这些差异是不是在允许的范围内，有没有对这些范围进行过要求设定、过程控制和结果检验。大部分人会去更多关注输出的变异，而不大注意关注流程的输入变异。但实际情形是，所有输出的变异都是因为输入的变异而产生的。流程的输出（Y） 是由输入（Xs） 决定的，如果用数学模型表示，那就是Y=f（X1，X2，X3，…，Xk）。我们只要充分了解输入Xs，就能够准确预测Y；相反，我们就不得不回到检测与检验之中（不产生价值的操作）。

这些输入变异的大体可以归结为三类：不合理的设计；不稳定的零件和材料；缺乏足够的流程能力。他们单独或者共同起作用导致产生变异。

第三个特性是客户的要求是流程质量的判断标准。变异总是有大有小，超过一定范围的变异就成为缺陷，就是残次品。如果这些变异没有要求设定、没有进行过程控制，也没有结果检验，变异就会失控。一旦变异过度，超出了客户允许的范围，客户就会拒绝企业生产交付的价值，这就是缺陷和残次品。而这个范围，并不是企业自己设定的范围，而是客户所要求的。达不到客户的要求，也就是变异超过了客户允许的范围，也就成了缺陷。变异越多，客户所能看到的也越多。不管你采取什么样的检验，你生产的缺陷越多，跑到客户那里的缺陷就会越多。检验往往是无效的，这就是著名的缺陷逃逸理论。

五、流程规律

当我们用流程来描述企业的时候，首先就会关注流程的输出。统计学能够帮助我们来描述流程的输出。一个流程会有很多输出，我们关注的是客户特别关注的关键输出。过去我们用抽样来获取流程的关键输出，今天越来越多的人直接用大数据技术来描述流程的关键输出。如果我们把这些用大数据做一个统计分布图，任何流程的输出都可以用这样一种统计分布描述。这种统计分布，我们会关注两个重要指标，一个是平均值，一个是离散度，叫西格玛值。平均值意味着企业的产品和服务的关键输出是不是客户所要求的产品和服务，西格玛值决定着企业的产品和服务有多少比例满足客户的需求。流程的关键输出分布往往都不一样，看起来很瘦很集中，有的看起来很胖很分散。很瘦的流程意味着满足客户要求的合格产品比例更高，胖的流程意味着满足客户需求的合格产品或服务的比例很低。这就是量化管理、精细化管理的一个基本立足点。

质量代表什么？质量代表客户的声音，客户需要企业提供自己需要的价值，要为企业提供的产品和服务买单。成本代表什么呢？成本代表股东的声音、投资人的声音，在产品和服务的价格确定后，能不能为股东或投资人带来利润，关键在成本。好企业就需要做到既要客户满意，又要股东满意。有些企业不讲诚信，就是因为没有解决这个问题，认为要赚钱，就一定要损害客户的利益，当然客户也都很聪明，如果客户受损害得多了，他要么向第三只手寻求市场监管者处罚企业，要么就用脚投票，不购买企业的产品或服务，最终受伤害的还是企业自己。

企业其实同时存在两个，一个很精确，每做一件事情客户都会给以回报，因为企业为客户创造了价值；另一个是企业的影子——各种各样的浪费，客户是不会为企业的这些浪费买单的。企业要降低成本怎么做？很简单，消除一切浪费，这是精益的基本思想，把影子缩小。那么如何做到提高服务质量、客户满意度呢？就像图4所描述的，要把很胖的企业流程曲线变瘦。旁边两根线是规格的上限和下限，超出规格线就是缺陷，是不良品，客户会拒绝不良品，这就是客户的要求。如果企业工作做得足够好，流程足够瘦，企业提供的绝大部分产品和服务就在客户要求之内，客户就愿意买单，客户满意度就高。实际上企业的影子是宏观上可以表现的，微观上的体现就是流程胖的部分。这就是说，实际上降低成本和提高客户满意度是一回事。如果企业在微观上把股东满意跟客户满意连接起来的话，不仅最终客户满意，股东和投资人也会真正满意。

图4还有一个重要的意义，企业每天降低成本降低不良品率，努力把流程变瘦，提升流程能力，使得流程的大部分数据都在这两根线即客户的声音里面。同时，客户的需求也在不断改变，客户会越来越挑剔，会不断把规格线往里面推。客户，还有就是市场竞争者一起不断提高规格线，最终体现为客户的声音，不断收紧规格线。今天，其实是在竞赛，企业不断提升流程能力和客户不断提高客户声音之间的竞赛，如果企业提升流程能力的速度更快，企业就会立于不败之地，保持自己的竞争优势；如果企业流程提升的速度慢于客户声音的速度，企业的竞争优势就会不断丧失，最终企业经营就会越来越困难。比如，客户第一次住五星级的酒店，感觉非常好；如果某一天，客户去另外一个城市的五星级酒店，比如去泰国，酒店会给客户上一盘水果，第一天客户动了一颗龙眼，结果第二天酒店送过来的水果里面一半是龙眼。这样的服务就会变成客户独特体验，就会变成他对酒店的要求，客户再到其他五星级酒店的要求就会不知不觉中提高了。汇丰银行很赚钱，汇丰银行怎么工作的？汇丰银行工作人员跟客户讲事情的时候，还会写一些字辅助交谈，这其实并不特殊，难得的是汇丰银行工作人员是对着客户写字的，写的时候就是反过来的，而不是写完以后再把小纸片翻过来给客户，客户一开始看到的就是正面的字，看得非常舒服，这样带给客户的体验是独特的，反过来会影响客户对于服务品质的需求。这样，客户的声音就会对企业流程提出越来越严格的要求。

六、流程持续改进的方法

目前有很多管理理论和工具来进行流程优化，其中最有影响力的是约束理论TOC、精益管理Lean和六西格玛Six Sigma，这是我们这个时代关于流程改进最具智慧的发明。

TOC（theory of constraints约束理论）主张通过提高产销率来取得更多利润，认为任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高企业的产出，必须打破企业流程的约束，从最薄弱的流程即瓶颈或约束的流程着手，就能得到显著的改善。TOC提供了一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤（Five Focusing Steps），这五大核心步骤是：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束；第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率；第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施；第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈；第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。这五大核心步骤回答了持续改善的三个问题：要改进什么？要改进成什么？怎样使改进得以实现？TOC可以应用到生产管理。TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳（Drum-Buffer-Rope；简称DBR）。TOC也应用到分销（Distribution）、供应链（Supply Chain）、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等其他领域，且获得很好的成效。

精益生产LEAN 追求最快速度，将流程连成一个关注客户并为客户创造价值的链条，注重消除缺陷、过度生产、运输、等待 、库存、行动 、流程等七种浪费，降低成本，注重缩短流程周期，增强响应能力，强调工作标准化，强调流程管理与持续改进，强调客户拉动。Lean采取了价值流、问题、5S现场管理、准时生产、快速换模、看板Kanban、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等工具和方法来推进流程持续改进。Lean可以有效减少一切浪费（包含库存、缺陷等），可以优化流程、缩短交货期，可以提高生产率、降低成本、改善资本投入。Lean与相关利益体全面合作，强调连续流动和拉动，整体优化，追求尽善尽美，能够给企业带来持续的全面创新和变革，而且见效快。

六西格玛Six Sigma追求流程的稳定性及准确性，减少流程的变异，消除废料，消除重复工作，使得每个流程更有效率，注重流程优化和流程控制。六西格玛采取分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、质量功能展开QFD、失效模式及影响分析FMEA、实验设计DOE、统计过程控制SPC、测量系统分析MSA、方差分析等大量统计工具，能够精确界定问题，可以减少变异，统一产出，消除缺陷，改进质量，增加顾客价值，提高利润，从而优化流程，提高产品和服务的质量。六西格玛工具精良、功能强大，注重流程的系统性、规范化，可以彻底改进和设计流程，追求完美和持续改进。Six Sigma还强调把改进后的流程固化，形成稳定可靠的状态，能够有效降低波动、控制波动，均衡产出。

如果说，ISO带来了流程标准化的思想；ERP让流程标准化从纸面落到地面，带来标准化的效率；Six Sigma让流程标准化可以变化，带来流程标准化的科学；Lean是流程标准化的瘦身；TOC是流程标准化的塑身。流程必须要有标准化，流程也需要优化，需要瘦身和塑身，有效率有执行力地持续改进。不管哪一种持续改进的工具，都是客户驱动的，都需要听取客户声音，关注客户满意，都需要关注财务成果，注重系统性地持续整体改进；需要重视改变思想观念和行为方式；需要全员参与、团队合作与协调；管理层的大力支持与参与；注重人、系统和技术集成。

七、持续改进流程提升企业核心竞争力

流程创造了企业的价值，体现了企业的核心竞争力，流程的输入在变化，流程的输出也在变化，再加上客户的需求也在不断变化，流程能力也在不断衰减。需求信息从客户到企业，企业再传递到供应商，而企业提供的价值则从供应商开始，经过企业流程处理，传递到客户，达成客户满意。供应商的原料、企业的流程和客户的需求都在不停变化，因此只有持续改进供应商管理流程、企业流程和客户需求收集处理流程，才能保证企业提供的价值是稳定精准而且不断适应客户需求的变化，这样企业才能不断保持核心竞争优势、提升核心竞争力。如图5所示。

一要持续改进价值规划流程。

企业之所以存在是因为企业能创造价值，因此首先要做的是规划企业的价值，这就是战略。不管成本领先还是规模领先，不管是多元化还是集中一个产品或业务，企业必须对自己提供的价值进行规划，为哪些特定的目标客户服务？提供什么样的价值？涉及到企业的客户细分、市场选择、价值提议等等战略问题，这就是我们常说的战略规划。这是企业最为重大的流程，是企业价值逻辑的起点，但实际工作中往往容易被忽视，很少企业会经常检视和评估优化价值规划流程。

首先要确定目标客户，客户的需求千差万别，企业并不能满足所有客户的所有需求，并不是谁都可以成为企业的客户，必须首先要明确谁是企业的目标客户。其次是确定目标市场，并不是所有的市场都是企业所能满足的，而且哪怕企业能全部满足也需要分阶段分步骤进行，因而需要进行市场细分，确定目标市场实际上就是进一步细分客户。第三要了解客户，要了解客户的需求，观察用户是怎样用我的产品、服务或者解决方案。了解的需求越多，可以确定机会就越多，有些需求已经被满足了，有些已经被超额满足，要找出那些没有被满足、客户还不满意的地方，这些其实就是客户对于价值的定义，就是企业需要规划的价值。

规划价值就是要明确企业为哪些客户提供怎样的产品和服务，这些产品和服务具有哪些属性和特色、怎样的质量水平以及如何快速送达客户从而达到或超出客户的需求。这样，企业通过找市场、通过找客户去了解客户需求，然后定位企业价值，并把价值体现为具体产品和服务的开发提供，这实际就是企业的战略规划，只不过这样的战略规划更为清晰务实。

二要持续改进企业的价值生产流程。

价值规划确定后，企业需要针对之前确定的特定客户、特定市场、特定价值，进行产品和服务的开发、合理定价、组织采购、组织生产、运送产品或服务到客户手上等等。这是企业运用自己的资源和能力为客户提供价值组织生产的过程，是企业非常重要的运营流程。这个流程大部分企业都很关注，也都非常用心地组织开展。

将客户眼中详细的价值信息一直传递到企业的每一个流程，甚至供应商的流程，确保客户的价值要求在每一个流程环节得以传递；另一方面，要使得每一个流程形成的价值流沿着客户拉动方向，消除每一个流程中的浪费，在追求完美中持续改善。这就达到了流程运转过程中的信息与原料流动对称有效，如图6所示。

价值生产流程中，很重要的一环就是将客户需求转换为实际产品和服务的生产流程。第一步是形成产品和服务的概念，通过确认客户，听取客户声音，筛选客户和客户需求，确定客户的关键需求；形成产品和服务的功能需求，就是产品和服务的定位。第二步是设计产品和服务，进行质量功能展开，设计产品服务模型，核实是否体现客户需要满足客户需求。第三步是优化设计，进行产品和服务的更改设计、简化设计、健壮Robust设计，开展可靠性分析、灵敏度分析、统计公差分析，形成产品和服务设计的规范。第四步是控制，形成生产流程控制计划，进行统计验证和流程能力评估，形成流程和供应商规范，正式推出商业化运作。

如图7所示，一个产品和服务的设计，一定是从客户需求而来，是把握了市场趋势的战略规划，需要经过若干环节的严格评估才能顺利投入商业运营，可视性差，但效果非常好，是真正体现企业核心竞争力的。

至于实际流程运营中的持续改进，有关这方面的理论和实践都很丰富而成熟，不管是约束理论TOC、精益管理Lean和六西格玛Six Sigma都可以帮助企业流程实现成本更低、速度更快、产出更多，流程更优、客户满意更好，从而使企业核心竞争优势更明显、竞争力更强。

三要持续改进企业的价值交付流程。

企业价值生产出来以后，需要进一步告知客户，让客户知晓，形成自己的品牌和销售渠道，需要把自己对客户的价值贡献交付出去，成为自己的利润，回报员工和股东。很多企业容易忽视这个流程，而且这个流程的难度最大，因而大部分中国企业，特别是代工企业往往走不出来，有产品，但是没有渠道，没有品牌，没有口碑和积累，做得很辛苦却很难得到利润回报。因此，市场营销、渠道、物流、品牌和财务流程都有很多提升的空间，需要持续优化，不断保持和提升企业的核心竞争力。

作者系经济学博士、中国浦东干部学院培训部副教授