海尔在互联网时代的转型与创新

赵剑波

当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。

面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。

“没有成功的企业，只有时代的企业”。在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。

思维“触网”。信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。

业务服务化。海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。海尔所搭建的虚实融合平台，主要有交互、交易、交付三大功能。交互是指企业与用户之间的互动，用户参与产品的设计和更新、参与服务内容的设计；交易是指电子商务平台和支付完成的方式；交付是指物流送达所体现出的最后一公里服务。三大功能缺一不可，才能够发挥强大的网络效应，提供差异化的平台服务，并以较高的转换成本“黏住”用户。

创新平台化。“用户零距离，企业网络化”是海尔对于互联网思维的理解，并积极推动企业平台化发展。现在，通过与6-Sigma等企业合作，海尔正在搭建“全球研发资源整合平台”，整合了全球10万个著名高校、知名专家、科研机构，涉及电子、生物、动力、信息等诸多领域，海尔只需要将自己的研发需求放到这个平台上，就可以坐等科研资源找上门来，提供相应的解决方案。海尔搭建的“全球研发资源整合平台”，不但整合了诸多领域的技术资源，还可以快速配置资源。利用平台形式，海尔正在把员工、用户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。采用专利授权或者委托研发的模式，海尔与全球的科研机构结成了一个“利益共同体”。海尔正在整合全球资源实施创新，正如张瑞敏所说：“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”。

资源社会化。海尔正在把企业变成一个开放的体系，全方位引进最优秀的资源。为了实现平台化发展，海尔把研发变成一个开放的平台，完全发挥平台的网络效应。随着创新和研发资源的社会化，全球资源都可以整合到企业的创新体系中。海尔创新模式的特征是“发现用户需求，并快速满足”。例如，天樽空调的缘起是用户抱怨“空调出风太凉”，很多用户习惯在空调旁边开着电风扇，以使空调凉风和室内空气尽快中和。为此，才有了天樽空调“环形出风口”设计。“快速满足”是整合资源的终点。科研机构有更好的制冷技术，但是无用户需求。海尔把用户需求放在资源整合平台上面，采用开放式创新和集成创新的思维，吸引全球技术资源满足用户需求。天樽空调的空气射流技术是与中科院合作的成果，智能调温技术则联合中国标准化研究院共同推出。

政策“需求侧”。用户需求拉动成为创新主要驱动力。海尔虽然是传统的制造企业，却鼓励用户参与产品设计，环形出风口的天樽空调、靓丽的水晶洗衣机都是在网上和用户互动所产生的产品创新。用户交互就意味着提前锁定了用户需求。在谈到创新激励政策时，海尔和小米这样的企业更加喜欢“用户投票”，反对直接补贴创新企业，而是倾向于采用补贴用户、补贴创新产品的方式，让市场决定创新政策应该激励的对象。很多好的创新技术、解决方案摆在那里，却无法实现商业化。同时，一些企业实施自主创新、埋头搞研发，却不知自己三五年都解决不了的问题，别人那里却早已有了解决方案。平台型创新支撑体系的优势在于，通过用户交互能够找准用户需求，通过整合资源能够找准满足用户需求的技术方案。天樽空调的“环形出风”设计总共采用23项专利技术，这些技术都来自国内一家军工研究机构。对于供应商参与合作创新的最大激励而言，是通过利润分享实现利益最大化。但是，提供环形出风技术的研究机构主动降低项目费用，其更加看重科研成果转化成民用产品的社会效应。

组织“生态圈”。从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。

“利共体”是创新业务单元。海尔的利益共同体（简称利共体）是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。围绕用户需求，利益共同体容纳了研发、产品设计、销售、服务等所有的利益相关者，保证用户参与设计、渠道购买、物流送货、售后服务等全流程的用户体验。由此，避免了面对用户需求时各个业务环节之间的脱节、推诿或者沟通不及时等状况发生。

每个利共体都有“接口人”。接口人的任务是通过“内建机制，外接资源”建立用户交互和产品引领的开放生态圈。开放的生态圈有两个评价标准：一是外部资源的无障碍进入，而是所有相关方实现利益最大化。二是每个利共体都可以根据引领目标吸引外部资源，而不是通过企业层面的跨组织边界结构，例如仅通过企业研发部门，来接入创新资源。

在互联网时代要建立平台生态圈。海尔的网络化就是组织结构的扁平化、网络化，把企业各部门之间变成协同的关系、把与供应商之间变成合作关系、把用户体验纳入到产品全流程，形成以利益共同体为基本单位的平台生态圈。所谓生态圈，就是组织不是固定的，人员也不是固定的，资源也不是固定的，根据用户需求和创新需要随时改变。海尔认为没有建造生态圈的利共体都不应该存在。

管理平台和生态圈的能力成为企业的核心能力。平台的吸引力在于动态调动创新资源，保证全流程的用户体验。

（作者单位：中国社会科学院工业经济研究所）