一间夜店的产业链革命

牡丹

在上世纪80年代，当TECHNO风格几乎席卷全球夜店业的时候，芝加哥Warehouse酒吧的老板就觉得，夜店已经成立了一套成熟且主流的“声色话语体系”：强劲的电子乐节奏、恍惚的气氛、碎片的摇摆、DJ以及VJ和潜而不显的药物机制。但是，“它的问题在于，还是完全依赖荷尔蒙和酒精带来的商业，其基本原理和1910年代的CAVE（世界上第一家夜店）没有多少区别，这个行业在产业创新意义上是停滞的、不再发育的”。

夜店行业的中国传承者尤朝能并不想接受这个结论。

尤朝能，苏格缪斯的老板。而苏格缪斯是“2013年度夜店娱乐品牌冠军榜单”中位列第一的连锁酒吧集团。

尤朝能提出的口号是，“做娱乐开发商”。苏格缪斯的母公司是安居集团，一家区域性地产开发商。显然，尤朝能的另一个身份，是个房地产商人。尤发现酒吧娱乐和地产开发还真有不少共通之处。以前只用来盛酒的酒杯，可以装下更大的世界。

像搞房地产一样搞娱乐

十年前，尤朝能就开始涉足酒吧领域。在他的眼里，那时候夜店的规模、消费喜好和人群跟现在大相径庭。尤朝能对记者说，“十年前大家去酒吧基本只会点芝华士，觉得那是获得认同的象征，就像有段时间中国富豪只用苹果一样，偶尔点个百龄坛。现在的人更懂酒了，喜欢单一麦芽的越来越多，更高级的会点路易十三。现在去酒吧的客户群也很不一样了，多是海归、新贵，他们对音乐的欣赏能力很高，什么《最炫民族风》、《伤不起》这种口水歌，在我们店里是绝不能放的。”

苏格缪斯的大本营在成都，一个以休闲娱乐知名的城市，一直有“少不入川”的说法，其夜生活之开放发达可见一斑。尤朝能的夜店在这里发家壮大，见识了太多跟不上潮流被淘汰的同行们黯然离去：“以前酒吧街上的邻居，每年甚至每月都在换。新酒吧的投资，连上装修、音响等，硬件上至少上千万元，两三个月没生意，说砸就砸了，又换一个新老板大兴土木去装修。”

在大浪淘沙的新形势下，尤朝能认定夜店行业也和房地产一样，必须做大做强、发挥集团优势才有出路。

尤朝能有一种“万科抱负”。他告诉记者，“必须要把规模做上去”。在2012年，苏格缪斯就实现全国年度酒水销售第一、年度单店增长量第一。尤朝能表示，今年苏格缪斯计划将全国的分店总数开至40家以上。

尤朝能坚决不做传统意义上的加盟店：“所有的合作商与我们合作，我们都要真金白银地入股，共担盈亏。对会伤害品牌的事我们不做。”同时他也强调要不断研发新产品，用丰富的相关产品线去满足不同城市及消费群体。

改变卖酒模式

今年年初，香港资本市场一只叫Magnum Entertainment（2080.HK）的香港第一夜店股吸引了10.4万人申购，超购逾3500倍，这令内地的夜店经营者备受鼓舞。

然而好景不长，不到两个月，Magnum就发预警，不但盈利会大幅倒退，预期至2014年3月31日止年度还将录得亏损。这不禁令很多投资者起疑，夜店的经营是否具有高震荡性？

香港分析师Edward Woody告诉记者，Magnum在盈利模式上最大的风险就是主要营收单一，基本依靠卖洋酒赚钱，这当然也是传统夜店的营收模式。然而据Woody观察，当香港夜店还在将主要精力放在酒水销售时，国内最顶尖的几个夜店集团已经在谋划利用夜店的资源向娱乐全产业链渗透。

苏格缪斯已有行动。魅嘉音乐是由苏格缪斯与国内唯一数字音乐上市公司A8集团原高管团队联手成立。它的目标很简单，以夜店为网络，尽可能汇聚资源。

魅嘉音乐文化的操盘者杜毅向记者透露，传统的夜店模式只把酒水的钱赚到了，还有很多资源被白白浪费掉。“夜店不但有足够的客户群，还有很多音乐的好苗子。巨星模式或许可遇而不可求，但是类似台湾‘黑涩会组合、日本AKB48等平民偶像模式，就特别适合夜店运作。我们可以创造一个互动的平台，让人气歌手与粉丝见面、唱歌，让夜店的客人以实际行动支持自己喜欢的歌手。”在这种商业合作下，音乐公司发挥自己与网络秀场、电视节目跨行业深度合作的资源优势，充分调动音乐制作人团队为夜店歌手包装、造势，而夜店则把最重要的客户资源贡献出来，可谓双赢。

DJ是夜店不可或缺的灵魂人物，苏格缪斯要求每个驻店的DJ都自己培养，避免DJ走穴带来的不配合以及其他麻烦。另外，苏格缪斯也和四川音乐学院合作，酒吧内部也会搞类似快男超女的海选，如果有好苗子，也会为他们写歌、包装，送他们参赛，实现前店后厂一条龙。

这意味着夜店可以成为一个“最日常选秀机制”的早期平台，为日后各种层级的娱乐选秀节目提供基础性支撑。

一方面夜店可以汇聚表演人才，另外一方面高端的泡店或者炫富客户，本身就是庞大的人流资源，不仅消费酒水，还可以消费“注意力经济”。于是，夜店很容易成为众多品牌争相希望合作的香饽饽。以苏格缪斯为例，既能在高端门店晒豪车，像TCL低于千元的手机牌子，也能在旗下大众消费酒吧做营销展出。

引入“合伙人制”

钱峰，厦门某家著名夜店品牌的店长，他告诉记者：“在这个行业，头几年很新鲜。但随着年纪的增长，整天高分贝的音响和昼夜颠倒的作息，就会令你痛不欲生。等你有管理酒吧的经验了，就会不停想着跳槽，哪里有钱就去哪儿。”

夜店的经理和店长不但有丰富的日常管理经验，还善于应对各种突发性事件和危机，手中也握有很多高端忠诚的客户资源，所以会成为其他竞争对手争相抢夺的香饽饽。

于是，高流动性和低培训率是酒吧行业人才管理的两大顽疾。

这也是高速扩张阶段的苏格缪斯的挑战。在尤朝能看来，服务行业最重要的就是人，必须用一个合适的利益机制绑定这些人。

“在苏格缪斯，我们希望店长等高管都入股。入股之后，你就是公司的正式合伙人，在你经营的店铺稳定性和盈利能力都得到保证的情况下，你会更积极地拓展新业务。”尤朝能说。

入股之后，尤朝能认为不只是员工的忠诚度，带徒弟的问题也可以得到很好的解决：“骨干以前不愿意带人，是制度没做好，不怨大家，有好的制度才能要求好的效果。入股之后师傅就是股东，他如果要发展，就必须带人。而且他不怕带人，因为他是老板，很难城头变幻大王旗。”集团高管黄文潘告诉记者，“能不能拿出股份给骨干，最考验（这个行业的）老板。”

摘编自 2014年第145期《二十一世纪商业评论》，文中钱峰为化名