知识工作者留任心理与组织管理

郭伟刚

知识工作者在现代组织中的地位和作用日显重要，成为组织竞争力的重要来源。通常知识工作者拥有较高的学历，具有明显的知识特长，从事“独立运作”的创造性工作，因而自我价值实现的愿望比较强烈，但知识工作者由于具有较高的技术技能，对职务满足感、环境的舒适感通常表现得尤为强烈，如果在这些方面使他们感到不满意，会直接影响他们工作态度和行为，程度严重还会影响到他们的留任心理。同时，知识工作者对工作流动的期望值也更高，工作满意度、组织承诺、生活便利性、外部工作机会等均会对知识工作者留任与否产生重要影响。

一、知识工作者留任原因

1.个体因素。基于马斯洛需要层次理论，人首先要解决最基本生存需要，如吃穿住等基本生理需要及安全的需要，而后会考虑社交的需要，进而设法满足自己的尊重需要以及实现自我的需要。个体因素主要包括：（1）家庭情况，如家庭经济状况、家庭成员工作区域等；（2）人际关系，如同事之间关系的融洽程度、朋友之间关系等；（3）个人职业倾向，如喜欢从事业务技术工作还是行政管理工作，是喜欢安稳还是喜欢挑战等。

2.组织内部因素。组织的管理机制、内部文化、发展平台、薪酬和福利水平等因素都会影响到他们留任组织的态度和行为。管理机制是指组织的管理理念、管理风格、管理行为和管理制度等，对成员的行为起约束和激励作用；内部文化是指组织的公平公正状况、组织内部人际关系的复杂与简单以及内部风气的优劣等；发展平台是指组织为个人提供的职业发展路径、个人工作所带来的成就感、当前工作与职业倾向的契合度等，个人发展平台大小与组织事业发展紧密相连；薪酬和福利水平是指工作付出所得到的经济利益回报以及在同行中的比较。德鲁克（1966）指出：“知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成就。”麦克利兰在成就需要理论中认为，高成就需要的人愿意对其行为承担责任，对成功有强烈的要求。研究表明，对知识工作者群体而言，组织内部的管理措施、内部文化、个人发展平台对成员的留任影响极大，相对地薪酬和福利水平影响较小，除非与行业一般水平差距悬殊。

3.组织外部因素。组织外部所提供的工作机会与新工作所得到的预期利益比较也会对知识工作者的留任产生影响。寻找外部工作机会的难易、与现有工作所得到的利益（包括眼前的和未来的、局部的和综合的）的权衡，这些外部因素直接或间接影响着知识工作者能否安心留任。外部机会与留任存在着负相关关系，即机会越多，则留任程度就会降低，机会越少，则留任程度会提高；与现有工作的利益比较如果更理想，留任程度会降低，反之则会提高。组织应当密切关注外部环境变化，并适时调整内部管理，提高知识工作者的留任度。

二、知识工作者留任类型

1.乐留者。这部分人在组织内得到高度激励，具有很大的工作满足感。乐留者通常是组织最活跃、最有生产力的群体，他们将个人的事业发展与组织融为一体，能自觉与组织荣辱与共。乐留者组织承诺程度高，将职业视为个人追求的事业，重视自身在组织中的工作价值。

2.稳留者。是要长期在组织任职的这部分人，他们既对组织安排的工作具有满足感，同时也有来自环境的压力，因而即使短期内工作的满足感降低，也不会离职而去，但若长期产生工作的不满足感，也可能迫使其念想着另寻出路，转变为逗留者，一旦有机会也会离职。

3.逼留者。是对工作不满却受环境的压力不得已而留任的一部分人，这部分人对组织具有破坏性，如果成为非正式组织领袖人物，极有可能将非正式组织的负面功能发挥得淋漓尽致，如滋生谣言、抵制变革等。其所以被留任，或由于个人当前条件难以寻找到更好的工作，或担心离职风险太大。逼留者往往在内心深处具有较强的失落感，对组织缺乏忠诚，工作缺乏热情，得过且过，对组织凝聚人心、提高士气构成危害。

4.逗留者。逗留，意即暂时停留，逗留者对组织及其组织安排的工作抱着试试看的态度，即便失去工作也没有环境压力，因为其家庭现有经济条件能允许，或外部工作机会充分。逗留者也在积极寻找新的组织与工作，如果新机会有足够吸引力，他们会毅然做出离职的选择。这部分工作者对内外工作机会预期价值的判断会对其留任意愿产生重要影响。

当然，四种心理类型具体到某个个体，并不是静态的，而是一种动态。在某种因素作用下，逗留者可能会转变为稳留者，乐留者也可能会成为逼留者。组织的任务不仅要对知识工作者实行类别管理，更要从全面提升管理的水平、不断壮大组织的事业来激发内部成员安心留任。

三、对知识工作者管理的建议

四种类型的知识工作者事实存在于许多组织中，只是比例不一。让更多的知识工作者成为乐留者是任何组织所期望的，也应该成为组织人力资源管理必须关注的一个课题。笔者认为，组织应正视四类知识工作者客观存在，关键要从组织内部管理方面寻求解决方法，让更多的知识工作者安心乐业。本文提出了知识工作者进行管理与激励的概念模型（如图所示）。

1.制度化管理。组织内部管理必须规范，管理规范化应建立在制度化基础上。加强组织规范管理，首先要进行科学的制度设计，因为制度是管理活动的基本依据和规程。按照政治经济学的观点，制度至关重要，它是交易的结果，是人选择的。组织建立健全制度，完善制度设计，只是规范管理的一个环节，更需要有令必行，在管理过程中得以真正的执行和落实。那种有制度不执行、或大打折扣的现象或多或少存在于一些组织中，其组织管理的公平性不能充分体现。而知识工作者对组织在奖励、晋升程序的过程公平性以及分配的公平性尤为关注，倘若这些不能使他们满意，就会严重挫伤其工作积极性，产生消极行为。加强组织内部的规范管理，正是对公平、公正的有效保障，管理实践中出现的不公正、不公平现象，多数由于制度设计和制度执行的问题，如果组织不加以纠偏，那就会导致 “赶走了好人，或破坏好人的干劲”。（彼得·德鲁克，1966）

2.人性化管理。对人的尊重，就要将“以人为本”理念根植于全体成员内心中，要让知识工作者从组织中获得工作价值。许多卓越的企业将尊重人视作基本信念和哲学，并深入人心。例如“惠普不能成为请了人然后在解雇人的公司”、“企业的成就是每个员工共同努力的结果……”。

对人的尊重体现在组织建立共同愿景能充分考虑到个人愿景。让个人的创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。因而，越是顾及个人愿景的共同愿景，越能得到响应，否则只会是强制性的顺从。

对人的尊重还体现在组织要充分发挥人的长处，提供一个涵盖较广、要求较严的职位，这种有压力、有挑战、有发展机会的工作往往使知识工作者成为他们衡量自己、评估贡献的依据，组织尊重个人，就应当用人所长。

3.职业发展管理。只有组织事业不断发展和壮大，组织成员才会有更多的发展平台和机会。从这个意义上说，组织自身的发展壮大是组织成员安心留任的前提，管理者没有理由强求自己的成员留任于一个每况愈下的组织中。知识工作者关心自己职业的发展，希望自己的才能得以充分施展，组织能为他们提供平台创造机会，他们对工作的满意度就会提高，反之会让他们感到“英雄无用武之地”，内生失落感，久而久之动摇其留任组织的信心，成为组织的逗留者，一旦有外部机会，就会做出离职的决定。

个人发展机会与组织事业发展所提供的平台多少和大小直接相关，从这个意义上说，作为组织中一个成员，理应与组织荣辱与共，关心组织的发展就是关心自己的发展。然而，由于知识工作者存在着不同心理，对乐留者来说，他们自然希望组织更好的发展，但对逼留者而言，对组织的发展可能无动于衷，还可能心怀更大的敌意。因此，组织要及时发现成员内心的心理特征，采取切实有效办法进行处理，若正面引导失效，就应当采取必要措施，否则将留下后患。

4.分类管理。组织人事部门应当摸清内部成员留任心理以及各类型所占的比例，从比例中也可以发现组织管理的现状与问题。分类管理的目的不是对部分成员另眼相看，而是通过积极引导和沟通，使更多的成员转变为乐留者。当然对于无法改变者，组织必须严格约束机制，加强考核评价，根据考评结果进行转岗、待岗或解聘的处理。

对于乐留者，组织应提供他们更多的学习培训机会，提供更大的发展平台，辅以重任，重点培养，使他们成为组织明天所需要的人才。对于稳留者，组织要进一步完善激励机制，激发他们工作的热情和积极性。对于逼留者，既要开展正面引导，了解他们对组织不满的原因，分析问题背后的问题，比如确实因为组织上的不公正所致，应当检讨组织的管理，但如果是个人心态所致，沟通交流谈心等方法都已失效，那就当机立断加以处理。 对于逗留者，应从源头抓起，严把第一道关口，在招聘环节要加强人才引进的遴选工作，通过运用先进科学的方法对应聘者的忠诚度、人格特征等进行甄别。

【参考文献】

[1] 彼得·圣洁.第五项修炼——学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2010

[2] 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2009

[3] 叶仁荪、王玉芹、林泽炎.工作满意度、组织承诺对国企员工离职影响的实证研究[J].管理世界，2005（3）：122-125

[4] 圣丁.哈佛商学院MBA教程[M].北京：经济日报出版社，1997

（作者单位：浙江经贸职业技术学院）