跟粗暴的管理说再见

（供《IT时代周刊》专稿）

责编：刘媛E-mail：liuyuan@ittime.com.cn漫画：王焱佳美编：玲玲校对：媚子

▶自以为是和事无巨细的管理方式已经过时，以利润为先、奉献和牺牲其他利益也不合时宜。现在，善待员工和客户，将会获得更大的回报

罗斯·佩罗在我离开电子数据系统公司（EDS）五年后，他问我是否愿意担任佩罗系统公司的首席执行官。我欣然接受，同时声明我对公司的现状知之甚少。罗斯告诉我：“跟着你的直觉走。”最初六个月，我所做的一切就是拜访佩罗系统公司所有的合作伙伴和客户。然后，我回来见罗斯并告诉他，“我所知道的有关领导力的知识全都是错误的。”

他邀请我重新加入佩罗的所有理由也都存在问题。那些参与项目的员工以为佩罗可以重建一个全新的而且更先进的EDS，他们对此有着错误的期望。因此，他们将不得不在改变初衷和离开公司之间作出抉择。

这是一次让人颇感挫败的会面：并非仅仅是他发狂，而是有太多事情要解释。我告诉他一切都已经改变了。技术、客户、环境、市场，所有这一切都已经不同以往。公司的员工以及他们期望从工作中得到的都在发生变化。

商业组织必须实施根本性的变革。我们正处在商业变革的起始阶段，这并不仅仅是一个缓慢演变的时代，也不是日积月累循序渐进的时代，而是一场根本性的变革。众多正在享受着几十年巨大成功的公司，发现如果不进行彻底的变革，它们将会在未来五年内从商业领域出局。

当然，这些变革许多是关于技术方面的，也有一些是关于商业和人力的基本规律的变革。这些变革提出了一些基本的问题：商业变革如何影响商业组织的运作？这些变革对商业组织中的人们意味着什么？我们需要在沟通方式上做出什么改变？最重要的问题在于：领导力的新定义是什么?

过时的观念

对于上述这些问题，我并不能够给出一个正确的答案。但是，就我个人的经验而言，我已经清楚地意识到，过去二十年行之有效的领导力技能，已经不再适用了。

深层次的自我反省使我对如下两个问题苦思冥想：为了变得富有，你必须忍受痛苦吗？为了获得成功，你必须伤害自己的客户吗？

仅就财务收益而言，我在执掌EDS那七年，已经取得了令人难以置信的成功。当我离开的时候，我的员工、所在的公司取得的成就，都让我深深为之骄傲。从1979年我开始担任EDS总裁，到1986年我离开，EDS从来没有任何一个季度出现亏损。从来没有哪一个季度增长平缓，一直保持高速的增长。那种骄人的业绩，使公司里的很多员工非常富有。我过去常常引以为傲的，是帮助EDS的员工收益良多。

离开EDS之后，我才意识到自己的所作所为，让许多人痛苦。我们的员工为他们经济上的成功，付出了高昂的代价。每周工作八十小时是家常便饭。我们让员工在项目之间不停地调换，只是期望他们持续不断地工作，我们想当然地认为，员工会毫无异议地接受和执行。我们将这些任务命名为“死亡行进”——这绝非玩笑，而是非常严肃的命令。员工总是被某些人期望为完成工作，而无所不用其极。工作永远是压倒一切的首要任务，家庭、社交及其他义务都通通靠后。

这种体系的确行之有效，我们也确实从中获得了想要的东西。我们要求员工将财务绩效指标放在第一位，他们遵照执行。他们让自己做任何有益于产生那些成果的事情，尽管这样意味着太多的自我牺牲和做出某些对客户利益并没有太多好处的事情。有时，他们的工作在短期内会产生良好的财务成果，但却有损于公司的长期利益。施加这种影响人的，一般只有公司的首席执行官，但在EDS即使是公司的最基层员工，也能做到这一点——事实上正是我们的这种“按绩效付酬劳”体系，有效地鼓励了那种行为的发生。

重塑公司文化

进入佩罗系统公司最初六个月内，在公司内的所见所闻，使我确信我们正在犯同样的错误。过分强调盈亏，且将其凌驾于其他价值之上，将产生一种恶意纷争的文化。当时，佩罗系统有1500名员工，年收入约为1.7亿美元。我们向员工承诺，让他们和公司一起成长，但我们也可能是在冒险，成为业内精英并不愿意为之效力的公司。

例如，在我听一些高级经理谈论，他们怎样处理团队中表现欠佳的员工时，我感觉他们就像“打活靶”一样，驱逐没有业绩的员工，把他们拉出去示众。可能，他们只是说说而已，但在我看来更严重：侮辱性的言辞会影响行为。如果继续听之任之，这些行为将玷污公司的文化。

我们召集公司中高层的100名管理人员开会，向他们提出了一长串问题：你们怎样评价公司的企业文化？你们怎样评价高管层？怎样看待公司的客户关系？这些答案是一长串可怕的坏消息。这令我们的员工感到愤怒失落、懊恼和沮丧。我敢断言，如果参加一场百米竞赛，还没开始我们就已经落后起跑线50米了。

我们为此成立了专门的工作团队，来处理这些普遍受到关注的问题，然后重新召集那100名管理人员开会，并再次询问他们的感想。我们又得到了相同的答案。接着我们发起一个涉及全公司范围的项目，目的在于告诉我们的员工怎样表达不同意见，而不是互相拆台。我本人参加了三次这种研讨会，公司欧洲和美国的区域经理，也全都参加了，我们还将参会人员的范围扩大到更基层的人员，目前全公司三分之二的员工，都参与了这个项目。

在这些研讨会中，我们找到那些言辞不恭的，用新的领导方式引导他们进入一个重塑自我的过程。这些公司高管人员，曾经为公司业绩作出过重要贡献，总是能达到或超过他们的财务指标，但却粗暴地对待下属。他们中并非所有的人，都能改变自己的言行，那些不能接受转变的高管们，被要求离开。公司给予他们合理的甚至是超额的补偿，我们并没有粗暴地将他们拒之门外，而是竭力和他们保持顺畅的沟通。我们只是想告诉他们，这家公司不适合他们。

经过一年多的内部交流，大家最终达成了一致。充满感情的会议、建设性的讨论会、公司价值观的描述等所有的努力，都触发了一个真正的转变。我们开始以全新的理念开展工作，在这里人们不仅仅关注日常运营和财务业绩，同时也关注自己如何对团队更有贡献，以及客户利益。我们认识到生命中还有其他事情与对盈亏业绩的要求一样重要，公司正朝着那个方向转变。

重新评估业绩

我在处理客户问题上，遇到了与员工同样的状况。回首在EDS的岁月，我曾确信我们为客户创造的实际价值，超过了向他们收取的费用。但是，我也不得不承认，这种状况经常发生，也使我们和客户的关系，一度陷入不必要的紧张和艰难境况。

我们的确履行了承诺，但还是存在两个问题：我们确信自己赢得了决定交易的每一次实质性谈判。我们经常带着一种居高临下近乎屈尊的腔调，而客户感觉自己处处受压制。我们总是让客户感觉到自己无能，或太过平常而显得愚蠢——最终，他们还得求助于我们来解决麻烦，不是吗？我离开EDS考虑的，并不是目标错误或不够崇高，而是我们从事这项工作的方式——事实上，我离开EDS的真正原因，在于这些因素最终削弱了公司与客户的关系。

公司的文化不仅仅满足于赢，而且需要占据主动优势；不仅仅满足于好的结果，而是必须扫清前进路上一切具有根本破坏性和自我破坏性的障碍。我离开EDS后，我认识到有些时候适当地留出部分谈判空间会更好；有时如果你给他人留下选择的余地，会使你自己做得更好；如果客户或竞争对手不会感觉被利用，你就会做得更好；如果你的客户感觉就像你的伙伴，你就能做得更好。

在佩罗系统公司，我们运用了新的薪酬体系。我们采用360度评估，来衡量员工业绩——要求上级、同级、下级共同参与，同时还包含来自客户的意见。我们要求客户给我们反馈工作业绩鉴定表，然后基于客户对我们服务满意度的评价，来调节奖金的分配。这种改变是有意义的，最近，当我去瑞士和瑞士银行集团进行关于双方战略性联盟的最后一轮谈判时，改变的效果被印证。

这是公司历史上最大一次交易，这次复杂的关系，远远超出了银行简单的IT外包。我们双方是合作伙伴。他们可以选择拥有佩罗系统公司的股份，我们也拥有它们瑞士IT分公司的股份，包括我们一致通过建立一种为期25年的战略合作关系——将整个瑞士银行的IT基础架构业务，交给佩罗系统公司管理。

为了让银行一方的人员在这种合作中占据关键地位，银行高层召集了一次会议。在这次会议上，我唯一能做的就是被介绍身份和进行简单的寒暄。整个会议几乎都是用德语进行的；最后，在会议即将结束时，为了介绍我，他们才换成了英文。这是第一次公开的介绍，他们所选择的话题是双方合作的价值取向和方法。

在会议的结尾，瑞士银行的高级执行官拿出一张印有佩罗系统公司价值观的卡片，说：“五年后当我们回顾本次合作时，我们应该用这些价值去判断所取得的成绩。”这番言论使我确信，我们所努力完成的事情非常有影响力，而且超越了文化的限制。