关键战略指标在县级供电企业的设计与应用

2014-05-11余恒祥

中国新技术新产品 2014年13期

余恒祥

（广东电网公司佛山高明供电局, 广东佛山 528500）

一、关键战略指标与供电企业管理关系

指标，是指对事物状态的一种数字化表现或衡量。著名的管理大师彼得·德鲁克有句名言：“如果你无法衡量，那么你就无法管理”，这句名言恰如其分地体现了指标管理体系的重要作用。关键绩效指标（KPI-key performance indicator）管理理念来源于麦肯锡公司设计出来的一种战略分解与控制方法，它作为绩效考核体系设计的基础，用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，形成一个连接个体绩效与企业战略目标的一个桥梁。近年来，广东电网公司所辖县级供电企业不少都引入KPI管理理念，在企业关键战略管理和员工及组织绩效考核中应用，并形成一套“关键战略指标（KSI-key strategic indicators）”管理体系。在企业管理体系中，关键战略指标管理是企业的核心管理工作之一，也是企业管理的主要工作内容。除了用于衡量单位、部门或个人的工作成效外，还将其广泛应用于供电企业的日常工作中，如各种工作统计分析、经营过程监控、电网运行监控、对标工作等等。可以说关键战略指标是落实企业管理目标、监控经营过程、考核组织和员工业绩的重要手段，是企业创先的基础性和保障性的工作，在管理体系中处于重要的支撑地位。

二、关键战略指标体系的设计

1 目标设定

建立KSI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确电力企业的战略目标，从企业战略目标出发，首先构建“完整统一、分层分类、责任到岗”的一整套指标；随后建立完善的指标管理制度，全面、准确、及时反映企业战略目标的实现情况和各层级、各岗位的工作业绩；进而提高指标在企业绩效管理、对标管理和过程监控中的应用水平，以促进企业管理理念、管理水平的持续提升。

（1）完整：自上而下将战略指标逐级展开，自下而上将岗位指标层层汇集，形成纵向到底、横向到边的全面覆盖，确保指标对战略目标的全面支撑。（2）统一：供电企业的各个层级，在组织架构、岗位设置和职责分工大致相同的情况下，运行相同的一套指标体系。（3）分层：指标按区县供电局、供电所两个层面。（4）分类：指标按专业内容分为安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持五大类；按应用分为绩效、对标和监控三大类。（5）责任到岗：对每个层级内适用的指标，都要与相应的组织和岗位建立关联责任，确保每个指标都有组织和岗位对应负责。

2 设计思路

是要梳理县级供电企业的战略目标和阶段性（1年、5年、10年）目标，分析关键成功要素（critical success fator,CSF），即影响企业中长期战略的关键方面。可参考使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解企业重要战略举措，分析企业的核心成功要素，提取企业的核心衡量指标。二是从纵向和横向上将县级供电企业层面的指标分解到职能部门、供电所等，然后逐级分解到岗位，确保关键指标对战略目标达成的支持。从纵向上讲，关键指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证指标能真正地落地；从横向上来讲，县级供电企业关键战略指标的达成，需要职能部门、供电所之间互相协调，发挥组织的协同性。

关键战略指标设计还应注重科学方法和分析工具的应用，目前常用的方法是头脑风暴法、鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

3 设计原则

确定关键战略指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体（Specific），指要切中特定的工作指标，不能笼统。

M代表可度量（Measurable），指关键指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。

A代表可实现（Attainable），指关键指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R代表现实性（Realistic），指关键指标是实实在在的，可以证明和观察。

T代表有时限（Timebound），注重完成关键指标的特定期限。

结合县级供电企业实际，在实际设计时还需注意以下方面。

（1）战略导向、定量为主：各项指标的设置要以服务于企业战略目标为重点，并按价值驱动因素分级；选用的指标着重突出定量指标。（2）统一规范、归口管理：关键指标体系需要“承上启下”。上要与市供电局、省电网公司关键战略指标衔接，具有指标管理相对稳定性。下要分解到基层单位、落实到岗；按照“谁管理，谁负责”原则，各管理层是本层指标管理和应用的主体,要对本层级指标的梳理、优化和应用负责。（3）开放可比、客观实用：关键指标体系设计需要全员参与，上下互动，各项指标的设置要有横向可比性，且计算方法和结果完全透明；指标需客观易测，指标定义需明确清晰，指标约束条件的界定应在组织或员工职责可控范围之内。（4）自我评估、持续改进：通过关键指标的实绩值与目标值比较、与历史值比较以及与国内外同行比较，对关键指标体系进行动态的、网络化的自我评估；根据评估结果，定期对指标库进行调整，以实现持续改进。

三、关键战略指标管理应用

县级供电企业关键战略指标管理实施应用包括四个阶段，对应形成一个PDCA循环。其一前期设计，即Plan（计划）；其二指标管理，即Do（执行）；其三评估分析，即Check（检查）；其四问题处理，即Action（处理）。每个阶段又包含若干关键的环节，充分体现了对业务改进的推进作用，即目标推进、措施推进、实施推进和结果推进。

图1 指标管理看板示例

1 前期设计（Plan）

（1）建立关键战略指标管理组织机构。明确指标管理为“一把手”工程，强化各级管理积极性。

（2）确定关键战略指标项目。应用关键战略指标设计的思路及原则，按供电企业实际，梳理成功要素（CSF），确定适合的“关键战略指标”。一般来讲，县级供电企业可从“安全生产、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持”5个维度考虑关键战略指标的选取。3.1.3编制关键指标管理看板（如图1）。在确定的KSI项目中，设定年度目标，往年同期值，当月指标值，提升幅度，横向排名等项目。

2 指标管理（Do）

（1）将关键战略指标分解。建立组织绩效考核机制和员工绩效考核机制，将企业级关键战略指标分解到职能部门、供电所组织绩效合约中，与这些单位“一把手”个人绩效挂钩；将职能部门、供电所组织绩效考核指标分解到员工个人绩效合约中，实现“分解到人、落实到岗”。（2）建立定期监控机制。以月度、季度、半年、年度为周期，采用“红黄绿灯”形式，定期监控关键指标完成情况；通过“横道图”形式，督促指标提升措施的按计划推进。

3 评估分析（Check）

（1）关键战略指标考核。根据直属各各单位组织绩效合约的约定，年底对各单位所负责关键指标的目标完成情况、同级对比情况、幅度提升情况进行统计对比。结合工作量、工作强度、工作重要程度、工作改进程度四个维度加以横向比较，定性评价打分排名，以此定组织绩效成绩。（2）指标管理过程评价。关键指标管理业务推进过程的执行到位，才能确保最终结果的实现。而月度管理工作推进是影响全年目标实现的关键。因此，需做好关键指标管理工作的推进和评价，重点关注计划制定、过程执行和结果实现三个环节的执行。

4 问题处理（Action）

（1）建立问题反馈处理机制。确定指标管理牵头部门，建立指标月度通报机制，定期将月度监控中发现的指标管理问题和指标提升任务推进问题反馈，督促重点工作有序推进；同时，采用周末碰头会、月度例会、季度经营会等会议作为沟通载体，定期了解KSI业务的推进进度，及时解决遇到的问题。（2）制定关键指标“提升计划”。针对短板指标，制定有针对性的提升计划措施，明确评价标准、里程碑事项，按照5W1H法（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订指标提升对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，通过总结、提炼、固化成可以长久遵循的流程和规范，实现关键指标提升的目的。

四、关键战略指标管理效果

1 优化了资源的合理配置。作为目标导向和资源引领的机制，关键战略指标管理实施以来，各单位能够围绕企业战略，合理配置管理资源，成为企业重要战略目标实现的有效载体。

2 提高了计划针对性和可行性。关键战略指标管理机制实施后，各单位能够围绕KSI项目目标制定年度工作计划，并将工作计划作为指标提升的具体行动路线图。同时，将年度工作计划分解到月度落实，其计划性和目的性显著加强，工作的随意性和盲目性降低。

3 建立了常态化指标监控分析机制。指标周期性监控的要求，固化周期性分析机制，并通过指标分析报告等形式，搭建了沟通渠道和平台，为企业各级管理人员提供了决策参考。

4 提升了各级管理人员的管理能力。关键指标管理体系建立的考核、排名机制，客观上促使各级管理人员有意识地提升自己的能力和加强部门的管理，包括准确把握企业工作重点及方向，合理制定工作计划，认真推进工作任务等。由于关键指标管理情况纳入各级管理人员绩效合约，更加促进各级管理人员的管理意识和管理能力提升。

5 促进了企业持续进步。关键战略指标体系建立的目的即为推进各项业务提升，强化企业竞争力。在指标管理过程中确立的制度、流程、标准、规范、数据、方法等得以固化，促进了企业管理提升，同时，在现有管理基础上，根据企业战略目标，不断确立新的改进目标，关注在业务推进过程中，及时积累数据，总结、提炼并固化工作标准和工作方法，将非常态工作抓成常态，建立企业发展新的基础，作为下一轮业务改进的新起点。如此循环往复，动态地保持管理基础的持续提升。