全能冠军再争单项金牌

○ 文／张玉明

企业学习的标杆镇海炼化继续发力，汇聚率先打造世界一流的行动合力，求效益、求发展。

近年来,镇海炼化的营利能力持续提升。这源自中国石化集团公司党组的正确领导，源自中国石化各部门和兄弟企业的大力支持，也源自我们常态化推进企业管理变革所激发的活力。

汇聚打造一流行动合力

党组将我们树为企业发展的导向和企业管理水平的学习标杆，我们清醒地认识到，这个标杆只能说明镇海炼化是“十项全能”冠军，并不代表每一个单项都是冠军。我们从教育和引导广大干部员工摆正心态、认清压力、增强责任使命入手，找差距、定措施，汇聚了率先打造世界一流的行动合力。

全员讨论聚合力。公司重点围绕“我们为什么能当标杆”、“我们怎样当好标杆”和“学习兄弟企业、对标世界一流”三个议题开展大讨论，进一步增强了干部员工的自豪感和荣誉感，统一了大家对目前企业所处的位置、存在差距的认识，形成了率先打造世界一流的推动力，激发了率先打造世界一流的行动力，汇聚了率先打造世界一流的执行力。

全面对标找差距。围绕2015年年底前实现“炼油、乙烯达到世界领先水平，企业管理和人力资源水平实现较大幅度提升”的“三位一体”发展规划的第二步目标，我们组织各部门研究制定了每个专业（装置）达到世界一流的关键指标或支持性要素，并对照国内外先进企业全面深入查找差距。在系统内，重点对照兄弟企业31个管理案例进行找差距；在系统外，重点对世界一流的先进指标和管理理念进行分析、优选和量化，开展有针对性的对标，最终形成了公司打造世界一流的指标体系和三年赶超规划。

全员追标创一流。我们采取定人员、定事项、定目标、定责任、定期限的工作方法，将打造世界一流的指标体系和三年赶超规划，分解落实到每一个专业、每一个岗位。同时,企管处对指标体系进行动态管理，结合“比学赶帮超”活动，做好跟踪督促考核，确保指标循序渐进、梯次提升。2012年下半年开始，我们进一步梳理制定了炼油、乙烯和芳烃三大专业62项提升完善措施，并采取上墙督办的办法，取得了实实在在的成效。所罗门全球烯烃装置绩效评价结果显示，我们的乙烯装置已在国内率先进入世界领先水平。

打破“围墙”形成效益合力

近年来，我们通过“三分机构”、 “三项制度”建设，建立科学有效的绩效考核机制，有效地打破了“管理围墙”和“效益围墙”，促进了效益合力的发挥。2012年集团公司领导干部召开座谈会以后，我们在彻底打破内部“围墙”、增强效益合力上又进行了持续深入的探索。

持续深入打破 “管理围墙”。2012年下半年以来， 镇海炼化将打破“管理围墙”向增强团队合力、完善约束机制等方面延伸。一是推进跨部门、跨专业的机制平台建设。镇海炼化推进“Teamwork”式的跨部门、跨专业的工作团队和相应的机制平台建设。在坚持日平衡、周优化、旬决策、月分析的基础上，不断强化和完善原油采购优化机制以及生产经营计划优化和决策协调机制。二是构建了既合作又制衡的权力运行约束机制。在循环水处理业务招投标过程中，创新采用以“水质”为核心、五年一招标的业务外包管理新模式，并将重点放在“游戏规划”的制定上。游戏规则通过将所有体现权力的因素进行全面量化和显化，彻底消除了模糊、定性的空间，从而将部门的影响降到了最低，真正实现了“将权力关进制度的笼子里”。

●摄影/杜志炎

这种管理模式不仅使业务总成本同比下降了15.1%，而且通过五年一招标建立否决淘汰机制，强化了过程跟踪管理，提高了服务质量，促进了与承包商的长期战略合作。这一管理模式已在公司相关业务领域得到广泛推广。

持续深入打破“效益围墙”。根据 “三分机构”职责定位和“三项制度”职责划分，镇海炼化的“基层”定位是“运行中心”，是企业成本控制的责任主体。基层单位没有利润指标，执行的是公司自上而下的计划，服从公司统一指挥，避免了各自之间为了局部效益而影响总体效益，从而拆掉了 “效益围墙”。在考核导向上，我们主要考核基层的安全环保、装置平稳、能耗物耗、高附加值产品指标，从而引导基层将主要精力放到专心致志保安全、稳运行上来。

2013年1-9月，公司装置运行平稳率达到97.84%。完善“效益优先”的考核机制。以效益产出、装置平稳、价值贡献为准绳，调整绩效考核指标与生产销售计划考核办法36次，使市场信号快速导入“效益优先”的生产操作调整，推进了整体优化、系统优化，提升了整体效益水平。例如，阶段性的市场需求要求上游装置适时多产航煤料，但石脑油进裂解边际效益更高。镇海炼化动态调整计划和考核指标，确保上游装置在满足航煤需求后迅速调整石脑油干点以增产乙烯料，实现了边际效益最大化。

凝聚 “三位一体”发展合力

2012年下半年以来，我们对公司未来发展进行了深入的再思考，并根据外部环境的变化和企业发展的内在要求，持续滚动完善了公司项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”发展规划。

项目发展谋划转型升级。通过对杜邦、巴斯夫等国际一流化学公司以及国内新崛起的精细化工公司深入对比分析，我们清醒地认识到目前良好的营利能力并不等于将来可持续的竞争力。为此，我们确立了“做大做强基础炼油化工，加快向精细化工领域拓展”的发展思路，以精细化工事业推动产业结构的转型升级。我们将在总部和兄弟企业的支持下，当好中国石化精细化工的“尖兵”，争取通过二十到三十年的努力，将镇海炼化打造成具有创新能力的精细化工生产商。

企业管理坚持变革创新。针对目前企业仍然存在的“大而全、小而全”的经营模式，我们将以“专业化”为主线，不断创新优化与企业未来规模相配套、与市场竞争相适应的精干高效的管理体制；坚持有所为、有所不为，在做强主营业务的前提下，逐步退出辅助业务，通过社会化的专业分工协作，逐步建立符合镇海炼化实际的专业化经营管理模式。

人力资源坚定“以最少的人管理最大的炼化企业”。我们将按照“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的“三化定位”，进一步做精机关、做专技术、做实基层。在努力通过专业化经营、提高自动化控制水平、提高科学化管理水平的同时，不断优化队伍素质和年龄结构，并在提高企业综合竞争力的前提下打造人才竞争力。

2013年9月，中国石化集团公司党组调整了镇海炼化领导班子，并提出了“让镇海炼化旗帜高高飘扬”的殷切希望。我们将在传承好镇海炼化优良传统和先进经验的基础上，把党的群众路线教育实践活动作为解放思想、凝聚力量、攻坚克难、推动工作的重要契机，以管理和技术共同驱动企业发展，绝不辜负党组的期望。