变一味纠错为追求卓越

编者按 本文原载于2014年2月10日的《工业周刊》，作者杰弗里•莱克（Jeffrey K.Liker）博士，系密歇根大学工业工程学教授，莱克精益顾问咨询公司（LLI）的总裁，职业演说家和咨询师，长期致力于对丰田汽车公司的研究，进行丰田模式的相关教学和咨询，是全球畅销书《丰田模式：精益制造的14项管理原则》的作者。

20世纪90年代，初次了解日本制造业和丰田公司时，我也在研究组织发展。当时，密歇根大学的一位退休学者劳伦斯 里皮特（Lawrence Lippitt）每月开办一次培训课程，教授学员们着眼未来。他解释到，20世纪60年代，一家全国性机构在试图改善种族关系时发明了这种方法。多种族的团体在一起讨论那些导致种族歧视的问题，讨论时进行了录音。在研究录音内容时，他们发现随着讨论的进行，人们的热情越来越差。

他们进行头脑风暴，开始尝试一种不同的讨论方式，把讨论的焦点放在美国种族关系的积极未来方面。他们惊奇地发现，随着讨论的进行，人们的热情越来越高。他们发现了个人和群体心理的一个关键现象：纠结当前存在的问题会耗尽人们的精力，相反，积极看待势态的发展能让人们精神焕发。

这个发现成为很多组织发展方法的基础，其中包括以下三个方面：

（1）了解当前状况。

（2）设定一种理想的未来状况。

（3）制定达到这种理想状况的行动方案。

有关精益的想法就是在这种基本方法的基础上演变而来的。众所周知，丰田模式是精益的原型，关于丰田是如何做到精益的有很多版本（有些是错误的）。一些精益管理项目将目标设定为消除浪费，《丰田套路》（Toyota Kata）1一书的作者迈克 鲁斯（Mike Rother）在书中提出了不同的解释。事实上，这种解释与我在精益领导力方面的研究不谋而合，进一步提供了一种可以循序渐进实施的方法。

图1 我们如何去努力改善？（图片来源：迈克•鲁斯）

图2 改善套路是一种全新的方法 （图片来源：迈克•鲁斯）

出发点是认识到只关注浪费是一种失败的做法（图1）。就像是一个打鼹鼠游戏，浪费在被消除后立刻又会出现。想想我们所指的浪费——直接满足顾客需求导致的过度生产，没按顾客要求的日期生产导致的多余库存，生产不当导致的返工，缺料、信息不及时以及机器罢工导致的工时浪费，标准化作业的缺失、过时、错误或未被严格执行导致的额外工作。

精益程度不高的运营通常都缺乏基本的操作流程管理，这种缺乏会导致很多问题。当问题与日俱增时，企业会一直处于要进行补救的忙乱状态。试图在当前和未来消除浪费，就像是救火——这是一种令人疲惫且收效甚微的方法。

如果换成积极的愿景，结果会怎样？人们拥有愿景，明确挑战，制定改善目标，然后朝着明晰具体的目标努力（图2）。这意味着更多地着眼于未来：我们所期望的未来（或者说是目标）是什么？

改善套路能够补充基于愿景和行动方案的流程改善所缺少的东西，是一种经过深思熟虑的实验过程和一种流程改善的学习结构。套路这个词经常用在武术方面，指我们通过练习并最终形成习惯的一套动作。改善套路将原来的流程划分为能重复练习的步骤，在教练的指导下，朝着目标状态努力。从这个方面来看，它用到的是我们所知的练习任何复杂技能的方法——不管是在艺术、音乐、体育还是科学领域。请注意图2中非常重要的三点：

图3 改善套路的步骤 （图片来源：迈克•鲁斯）

图4 建设深思熟虑的组织文化 （图片来源：迈克•鲁斯）

（1）无法预知在当前状态实现理想目标的方法。其中存在不确定性，解决问题的唯一方法是进行我们认为可能达成目标的尝试。

（2）从当前状态向理想目标的转变不可能一帆风顺。如果我们的确无法预知，我们有可能会进行错误的尝试，无法达成目标。

（3）存在既定道路的旅程只关注目标。机构存在的浪费大多被有意忽略，就像盲人骑马一样。我们心中有一个既定的目标，在过程中只关注这个既定目标。

改善套路的步骤永远不变，而不管问题出在哪个级别（整个体系还是个别流程），属于哪个特定行业，还是公司的哪个特定策略。如果提高销售额出现问题，我们就会关注销售。如果质量有问题，我们就会制定一个质量策略。如果因为订货到交货的时间太长而流失顾客，我们就会关注这个周期。这既适用于重复制造，也适用于按订单制造一次性产品。虽然针对的问题千差万别，但是改善流程永远不变。

图3所示的步骤为：考虑好方向或挑战之后，分析现状，确定接下来的目标，努力达成目标，周而复始。达成一个目标后，我们会了解更多信息，开始确定下一个目标。我们很少能通过达成单一目标就实现应对整个挑战。目标可以是每天需要完成的主要产品类型、已通过测试绝对不会返工的产品设计、抢占市场先机以提高市场占有率，按顾客要求零缺陷生产等。

关于改善套路的模式有着清晰的界定，遵循的是已实施几千年的科学流程，但是只了解这些步骤还远远不够(图4)。

真正的挑战是如何让人们改掉固有的老习惯，即只专注于当前的问题和快速解决方案，却几乎不懂得制定有效程序，朝着明确的目标逐步改善。这是管理者、监督者和团队成员都要学习的。专家可以进行指导，但是日常的培训和改善必须由管理部门当成一项日常工作来分阶段地有序执行。这样，我们才能变一味纠错为追求卓越。