独生子女家族企业的传承之道

郭萍

与西方家族企业相比，当前中国大陆的家族企业传承面临更加特殊而复杂的情境。中国家族企业的发展经历过断层，法律制度环境不健全，外部职业经理人市场又尚未成熟，客观上给家族企业传承带来了诸多限制。另一个显著问题是，计划生育这一基本国策使大陆家族企业中出现了独生子女家族企业这样一个特殊的群体，如娃哈哈集团宗庆后只有独女宗馥莉，三一集团梁稳根只有独子梁在中等。当家族中仅有一位可能的接班人时，家族企业的传承会受到哪些影响？独生子女家族企业又如何才能实现“基业长青”？

独生子女家族企业既有独特优势，也有明显的缺陷，其传承可谓喜忧参半。

国内外学者的大量研究证实，家族成员的关系冲突会给企业建设带来相当大的破坏。家族企业主生育的子女越多，家庭成员之间的关系越复杂，内部冲突也越多。类似案例在各国家族企业史上屡见不鲜，如印度的安巴尼家族、新加坡的杨协成家族、意大利的古琦家族都是因为兄弟反目、手足相残而上演了一幕幕“莎士比亚式悲剧”。只有一个孩子的企业主，就无需担心这种骨肉相残的局面。接班候选人唯一，就少了在不同儿女间举棋不定及利益分配的难题，也能避免第二代子女之间“兄弟阋墙”的争斗。这种确定性会继而加深父母与孩子之间的信任感，令创一代与家族二代继任者彼此感受到来自对方的支持和认可，并能够建立信任和反馈的良性循环，进而有效地促进交接班过程中知识、社会资本以及网络资源的代际转移。

把家业托付给唯一的孩子，其中的风险也不言自明。当家族第二代只有一个孩子时，唯一的继承人是否成器，能否担当得起继任大业的责任，成为独生子女家族企业存续的关键。目前，许多学者最大的担忧就是“独生子女”让家族企业在择优传承时缺乏足够的选择。当然，要想通过家族成员的参与来实现家族对企业的永续控制，还必须要有对企业感兴趣的且具备一定商业素质的后代成员。2011年出版的《中国家族企业发展报告》的调查发现，年龄在50岁以上的1014位企业家中，子女有接班意愿的占35%，虽然超过了没有接班意愿的31%，但是年长企业主子女的不接班意愿仍处在较高水平。如果唯一的孩子志不在此，不愿接手父辈辛苦创立的事业，家族企业就直接面临后继无人的现实问题。

如何才能规避独生子女接班的高风险？这里，笔者提供两条可行路径供企业家们选择。

路径一：精心制订继任规划，栽培以子女为核心的接班团队

希望家族继承人能与创始人一样能干，这多半是做不到的。正确的策略是假定继承人没有创始人那样成功的性格特征，但既有能力也有缺点，这些缺点得到理解后可以被改正。因此，我们需要通过一个更具规划力和科学的方法来培训准备接管公司的成员，以尽量规避其缺陷。

家族企业继任者的培养是一个长期过程，它甚至是从潜在继任者出生时就开始的。恩纳斯托 · J · 珀扎（Ernesto J. Poza）指出，继任者的培养包括如下流程：继任者从小的训练——获得良好的学校教育——在继任过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。由于企业家人力资本的实践积累特征和学习效应，在上述过程中，家族企业掌门人尤其要注重对继任者领导力、商业敏锐度等方面的训练。通过让继任者在家族企业内负责具体的工作，或安排其在相关企业中进行磨练和实战训练，使其尽早接触管理实务，了解企业和行业现状，构筑人际关系网络并形成良好的管理能力和管理风格。

创建于1983年的福建圣农实业有限公司（简称“圣农实业”）是一家大型联合型食品加工企业。其法定代表人傅光明的独生女儿傅芬芳，1980年出生，从福建农林大学经管学院毕业后进入圣农实业，现任圣农实业董事长及其子公司圣农发展股份有限公司董事。为了让女儿接班，傅光明很早就制订了培养规划。比如，在女儿还在读小学的时候，傅光明会利用女儿的假期将她带在身边，旁听公司内部的会议以及与外部客户们的谈判；上了高中之后，傅光明经常带女儿出席一些商业场合。在这种潜移默化的培养过程中，傅芬芳学会了父亲成稳、干练的处事作风，同时，她也看到了父亲多年来对事业的专注与奉献，对父亲和他的事业有了更深层次的理解。受到父亲的感染，傅芬芳开始显现出对家族事业的极大热情。傅光明还对女儿的教育进行了规划，建议她报考福建农林大学农业经济管理专业，希望女儿能掌握与家族企业从事的行业有关的专业知识，以便今后更好地接班。2003年4月，傅芬芳大学尚未毕业，父亲傅光明便交给了她一个“特殊项目”——给了1000万的预算资金，让她全权负责圣农假日酒店的筹建，包括项目设计、土地审批、施工管理、资金分配和酒店未来的运营管理整个过程。整个项目审批的各个环节都是傅芬芳亲自跑下来的，酒店在2005年如期建成。她在随后的采访中坦言，这个特殊项目让她熟悉了“怎样办一个公司”。酒店建成之后的成功运作也让傅光明对女儿的“实战”业绩倍感满意，他逐渐将更多的“重任”交给女儿。在一次次的实战训练中，傅芬芳成长为一个成熟干练的青年企业家。目前，她已经接过家族企业集团的帅印，担任福建圣农实业董事长，家族企业成功实现了交接班。

与傅光明一样，湖南三一集团的创始人梁稳根也对独子梁在中的培养倾注了大量心血。1984年出生的梁在中从16岁开始就遵从父亲的安排旁听董事会，即使在他海外留学期间也没有间断。这个过程让他感受到了良好的经营氛围，并提前进入接班人长期的战略思维培训过程中。2006年梁在中从英国华威大学毕业之后，直接进入了三一集团，在一些重要部门的岗位上依次锻炼。公开资料揭示，他历任过制造车间调度员、三一集团有限公司资金结算中心副主任、三一集团有限公司副总经理兼财务总部第一副总监，并从2008年3月开始担任公司团委书记。这种“工作轮换”的培养方式有助于让接班人熟悉业务的各个流程，更能接地气。

值得注意的是，当今企业面临的商业环境更为复杂，单靠继任者一人的聪明才智，难以有效地组织和指挥企业的一切活动。所以，如果有一个结构合理的领导集体辅佐，通过团队成员之间的有效组合，就能发挥巨大的集体力量。这一领导班子成员可以根据费孝通的“差序格局”理论进行挑选：最核心的“舵手”可以是独生子女接班人或者其配偶，结果取决于两者能力的比较择优。在独生子女家族企业中，女婿、儿媳妇也是重要的候选人。比如，珈伟股份公司董事长丁孔贤仅有一个女儿丁蓓，女婿李雳毕业于深圳大学，与丁蓓结婚之后加入家族企业，历任副总经理、研发顾问、副董事长。目前，他已经接替丁孔贤担任总裁兼副董事长。显然，珈伟股份的创一代是希望家族二代及其配偶能够默契配合，形成合作紧密的核心领导班子，从而规避唯一接班人“不才”的风险。如果接任者的堂（表）兄弟姐妹中亦有能力出色者，也可以吸纳到领导集体中担任中坚力量，比如三一集团。梁稳根考虑到当时三一集团的四个创业伙伴及技术骨干大多是1960年代生人，基本都已50多岁。为了培养后续的接班梯队，其侄梁林河于2012年进入高管团队担任集团核心企业三一重工副总裁、三一重机董事长。1971年出生的梁林河在香港创立的新利恒集团和中富亚洲机械公司曾一度成为中国一些大型机械企业零部件的“国际采购中心”。由于此前的业务能力得到了梁稳根的认可，他后来正式进入三一集团，并被逐步吸纳进高管团队，辅佐梁在中接班。信任可以进一步扩展到继任者在接班过程中和自己一起“打江山”的下属。由于在之前的交往合作中，已经对这些从内部晋升上来的管理者的能力及人品进行了较长时间的观察与甄别，故有助于建立起彼此之间的信任。

路径二：培养可接班的职业经理人，让子女做负责任的“所有者”

在以下两种情形下，创始人可以尝试采用该种路径：一种情况是，独生子女接班人的管理能力经证实确实不行；另一种情况是，接班人的经营管理能力尚可，但长时间都无法培养起对家族“事业”的兴趣，创始人应该尊重其选择的权利，毕竟“强扭的瓜不甜”。

当出现这些情况时有些家族企业主会非常悲观，认为只能变卖企业了。其实，从美的集团的传承案例中可以得到一些启示。美的集团创始人何享健有一子两女，两位女儿和女婿均不在集团中担任职务。儿子何剑锋按照自己的兴趣自主创业，于1994年创办现代实业公司，初始做小家电OEM，后实现集团化运作并于2002年改号“盈峰集团”。通过在资本市场进行一系列运作，打造成跨零售、投资与工业制造等业务领域的多元化控股集团。何享健并非一开始就打定主意让职业经理人接班，但儿子何剑锋对传统制造业并无大兴趣，而对资本运作更为擅长，也很少参与美的集团的工作。何享健从1992年以来，不断将优秀的职业经理人收入麾下，演进过程的成功不断强化了何享健“不做家族企业”的决心。2012年，何享健卸任集团董事长，45岁的方洪波接任并同时担任上市公司美的电器的董事长和总裁。出生于1967年的方洪波是何享健一手提拔起来的青年才俊，内敛低调，提倡“团队英雄主义”。美的10名现任董事中，有6名是1992—1999年期间加入美的的职业经理人，年龄在35～45岁之间。何享健的儿子何剑锋则以大股东代表的身份列席董事会，只参与董事会重大决策而不担任任何行政职务，也不参与美的的日常经营管理。

在独生子女家族企业中，正在践行美的传承模式的有扬州日利达有限公司。1947年出生的王惠余，50岁创业进入太阳能行业，从一个仅有十几万资产的袖珍厂起步，发展成为坐拥近亿净资产的国家高新技术企业——扬州日利达有限公司。王惠余只有一个独生女，女儿和女婿在北京事业单位都有很好的发展，无意接手父亲的事业。这让王惠余开始真正思考企业下一步的发展。他陆续引进职业经理人，并在2011年卸任总经理，只保留了董事长头衔。目前，日利达内实行轮值总经理的制度，5位企业管理者各轮值1年，能者居之。

实际上，在职业经理人的选择来源中，内部培养要优于外部聘任。印第安纳大学凯利商学院联手科尔尼公司名誉主席兼董事会咨询委员会主席弗雷德·斯泰因格雷伯（Fred G. Steingraber），对1988—2007年最成功的标准普尔500非金融类公司的领导层展开了调研。研究发现，有36家标准普尔500非金融公司在这20年间是持续的领导者，它们的业绩取得了翻倍增长，从最低的125.3%到高达253%。隐藏在这些企业卓越业绩背后的一个共同特点是：20年间取得卓越成绩的企业几乎一致地选择了内部培养的或者“本土培养”的CEO人才。而所有从外部聘请CEO的标准普尔500非金融公司中，没有一家在这20年的绩效成就超越或者等同于领先的这36家公司。家族所有型企业尤其是如此。明清时期的山西票号能执中国金融界之牛耳，很大的原因可以归功于“掌柜制度”——一种通过内部严格培养、逐层选拔出来的职业经理人制度。

企业家的实际放权会给职业经理人带来较大的激励，使之真正“在其位谋其政”。但这并不表明家族二代成员可以完全放手不管，而应该尽力完善自己，做一位“负责任的”所有者。作为大股东代表的“富二代”必须了解怎样才能有效监督公司实际运营，使之符合家族与企业的长期发展目标；需要掌握与公司进行互动的各种手段和方法，开发所需技能，以所有者的身份参与公司投票决策，改进企业的绩效。此外，如何正确评估公司的财务绩效以及协调公司内外部的利益关系也是作为称职的所有者必须具备的技能。

回顾中国计划生育政策的演化过程可以知道，独生子女家族企业仅是一个特定阶段产生的“特殊”群体，受到影响较大的主要是1940年代、1950年代出生，且曾在政府机构、事业单位和国有企业工作过，后来通过企业改制或下海创业的那批企业家。1960年代、1970年代生的企业家不少都愿意通过缴纳社会抚养费，多生几个。这种行为或许可以从规避独生子女家族企业传承高风险的角度来理解。2013年11月结束的中央十八届三中全会决定正式提出，开始启动实施一方是独生子女的夫妇可生育两个孩子的政策，逐步调整完善生育政策，这对中国家族企业主来说无疑是一个好消息。这意味着独生子女家族企业在中国目前不是主流，在未来的比例也只会越来越小。