煤电企业成本控制存在问题及对策

梁曦文　梁瑾

【摘要】电力市场供需关系的变化、环境保护支出的增加，致使煤电企业盈利能力面临机组利用小时下降和成本上涨的挑战，控制成本保持盈利能力成为煤电企业未来一大新的课题。

本文针对煤电企业成本管理工作中全员参与、全过程控制不足，以及基层员工缺乏控制主动性、控制手段落后等问题，依据煤电企业成本构成特点、成本控制理论和实际事例，提出了加强电厂基本建设成本控制、完善生产运营期成本控制责任体系、建立基层企业负责人任期目标及考核制度等改进煤电企业成本控制的措施和建议，以应对煤电企业当前面临的机遇和挑战，使企业在激烈的市场竞争中不断增强自身能力。

【关键词】煤电企业 火力发电 成本控制 问题及对策

近年来，随着我国经济的快速发展，电力工业作为基础产业也得到快速发展。根据统计数据，全国发电装机容量2009年末为8.74亿千瓦，到2013年末已达到12.47亿千瓦，四年累计增幅40.68%，装机容量首次超过美国成为世界第一，其中，燃煤机组装机容量2009年为5.99亿千瓦（占总装机容量的68.54%），到2013年末已达到7.86亿千瓦（占总装机容量的63.03%）。在大力发展水电、风电、核电、光伏发电等清洁能源的政策推动下，燃煤机组装机容量比例虽呈下降趋势，但其在电源中的主体地位在今后很长一段时期内不会改变。

由于产业结构的调整，以及经济发展速度的减缓，电力市场供需矛盾得到大幅缓减，加之清洁能源的替代，全国电力市场总体呈现出供需平衡、局部供大于求的状况，燃煤机组利用小时出现了下降趋势。今后，在优先消纳清洁能源生产能力、推进大用户直供电、建设煤电一体化基地、电价逐步放开等改革政策的影响下，伴随着市场需求的变化，煤电企业之间的竞争必将日趋激烈。在激烈的市场竞争中，成本控制水平决定各煤电企业的竞争能力及盈利能力。为了抓住机遇、应对新的挑战，煤电企业管理者必须提高成本控制意识、转变传统的成本管理观念，立足现实、超前谋划，利用现代化的技术和管理手段，从根本上提高成本控制水平，努力降低发电成本，在竞争中争得优势。

针对当前煤电企业面临的新形势，本文将以央企某电力集团所属M电厂为例，依据成本控制的理论和方法，结合煤电企业成本构成及其特点，针对其在成本控制方面面临的问题展开分析，探讨进一步提高煤电企业成本控制水平的对策及建议，使之在未来的竞争中保持成本控制优势，从而保证企业获得最大经济效益，创造出更大社会效益。

一、煤电企业成本控制意义

成本控制是企业成本管理的核心环节。加强成本控制是实现企业经济效益、社会效益最大化的重要途径，是促进企业不断提升管理水平、增强竞争力的重要措施。除此之外，煤电企业成本控制还有其特殊的现实意义。

（一）有利于资源的节约以及环境的保护

2013年末煤电企业燃煤机组容量达78621万千瓦，全年完成发电量39474亿千瓦时，占全部发电量的73.82%。同时，煤电企业承担着节能减排的重任。如果全国火电厂发电煤耗（火电厂每发1千瓦时电量平均耗用的标准煤量，以克/千瓦时为计量单位）平均降低1克/千瓦时，按2013年发电量计算，可节约标煤（我国把每公斤含热7000大卡/29306千焦的煤定为标准煤，简称标煤）约394.74万吨，标煤价格按550元/吨计算，可节约成本21.71亿元，减少二氧化碳约1034万吨、二氧化硫约3.36万吨、氮氧化物约2.92万吨，还有其他有害烟尘等。当前为了治理雾霾、改善环境，燃煤电厂需要增设或改造脱硫脱硝、治理烟尘等环保设施，煤电企业环保成本不断增加，国家通过电价调整的补偿非常有限，通过加强成本控制，实现降本增效，一方面可以解决资金来源，另一方面也可减少消耗节约资源。

（二）有利于企业技术的进步

从生产技术方面讲，煤电企业降低成本的最重要途径是努力提高燃煤机组煤炭清洁利用能效；发展大容量、高参数、高效率机组；对机组可靠性、自动化控制水平、材料品质、设备研发制造能力提出更高的要求。这些发展趋势势必推动煤电企业相关科研部门、相关产业领域提高研发、设计制造能力，促进企业技术进步。

（三）有利于社会物价的稳定

电力工业属于基础产业，它在国民经济产业链中居于“上游”环节，电力几乎被用于每个经济部门的生产过程中，是国民经济发展重要的生产资料及人们日常生活中必不可少的生活资料。电价的高低直接影响其他产业的产品成本和人们的生活水平，而决定电价水平的是其生产供应成本。煤电企业提供的电力约占全社会用电总量的74%，其生产成本对平均电价有着至关重要的影响。因此，煤电企业成本控制对保持全社会物价的稳定，促进社会经济发展和提高人民生活水平有积极作用。

二、煤电企业成本控制中存在的问题

煤电企业的成本控制涉及企业管理的方方面面，但最根本的还是由其成本的特点决定的。多数煤电企业经历了2003年厂网分离为主的电力体制改革，经历了生产能力不能满足社会用电需求而引发电荒的年代，现在迎来了供需基本平衡、甚至生产能力过剩的时代，竞争空前激烈。受当前宏观管理体制、内部运营机制和传统经营管理理念的影响，在进入市场竞争环境后，煤电企业进一步提高成本控制水平普遍遇到了一些问题。

（一）成本控制缺乏全面性

煤电企业自身成本特点要求成本控制不仅要重视生产运营期的事中、事后控制，更要重视设计建设阶段的投资控制，最终达到全员参与、全过程进行的全面控制。但是现实中由于种种原因，导致煤电企业成本控制缺乏全面性。

1.不重视基本建设期的投资控制。基本建设期，企业重视设计、工程质量、工期管理，而轻视工程投资控制，导致生产期间折旧费、财务费用加重。一方面，由于煤电机组建设和生产运营常常是两个责任主体，责任目标不同，建设单位常把工程质量、工期作为重点管理考核指标，对生产运营期成本考虑较少，把工程投资（或工程造价）管理控制往往放在次要位置。另一方面，新建电厂建设从立项核准、可行性研究、初步设计、施工准备、工程施工及设备安装、生产准备及调试运行、竣工验收移交生产整个过程周期长，管控单位部门繁多，给建设单位工程投资管理带来了一定的难度。由于建设周期长，技术更新快，建设标准提高，电厂建设技术工艺、设备选型在投产移交前4年甚至更多年前就已确定，投产后有些设备工艺就已落后需要更新淘汰，造成折旧费增加。

M电厂是隶属于以发电生产为主的某集团公司的煤电企业，地处东北某地，现有装机容量3600兆瓦，包括管理人员65人在内有正式员工共有1058人。电厂二期工程2*600兆瓦机组的脱硫改造就是一例。企业在设计建设脱硫脱硝设施时，由于减排政策宽松，为了节约投资，没有同步建设脱硫脱硝设施。仅投产一年多，由于环保政策变化，节能减排标准提高，就开始更新落后的环保设施，改造拆除原有设施资产净损失约0.30亿元，新投入资金约2.6亿元，实施改造期间还影响机组正常生产，即减少了发电量，又减少收入利润。

2.生产经营期指标体系不完善。生产经营期，成本控制体系不完善，成本费用得不到全面控制。一方面表现为重视主要指标管理，忽视次要指标管理；另一方面把控制责任放在个别部门或少数管理人员身上，没有注重发挥全体员工的作用、实施全员控制。

过去M电厂管理粗放，只注重综合性指标控制或关键指标的管理，缺乏对次要指标或细分指标的进一步分析管控。例如，2011年前M电厂成本控制工作仅对燃料成本的控制出台了《M电厂燃料采购、库存管理办法》，对其他成本项目没有相应的管理办法，也没有在车间、班组进行分解落实。了解具体原因是上级没有进行考核，电厂认为可控费用占比较小，不值得下工夫。

（二）成本控制缺乏主动性

1.成本指标在考核计分的权重指标中不受重视。煤电企业的总成本中除燃料成本外，折旧、财务费用、维修材料费等在生产运营中变化不大属于固定成本，而且其中的可控费用占比又相对较小。燃料采购往往采取集中采购方式，大多执行年度合同，采购质量、价格、数量一次定板。基层单位一般只负责到厂煤保管、入炉计量、统计分析管理工作。考核发电单位成本，多数人认为重在考核发电量、煤耗、厂用电率，而忽略了对成本费用的管控。以上原因导致了煤电企业绩效考核指标体系中，成本指标在考核计分的权重指标中没有或计分偏低，不易引起重视。

2.管理体制和考核激励机制的侧重点忽略了成本项目。成本控制的主动性还受管理体制和考核激励机制等方面的影响。在全面实行同网同质同价政策前，电力生产成本加上一定比例的利润是国家制定或调整企业不同时期建设的机组上网电价的主要依据，成本低的企业有时会在审批或调整电价上吃亏，利益受损；成本下降幅度大了，下一年度考核中常常遇到“鞭打快牛”的现象，在本来就微不足道的可控费用控制上，下级应对上级考核时存在已完成预算指标为限的现象。类似问题的存在，使得煤电企业在增强成本控制的主动性、积极性方面遇到困扰。

在成本考核方面，上级对M电厂考核设立四项指标，四项指标下根据考核需要设若干小指标，实行年度百分制考核，M电厂2008～2011年绩效考核目标及考核权重统计见表1。分析该表可以发现，2008～2011年四项绩效考核指标中，涉及到成本的考核项目只有“发电单位成本”一项，考核权重仅占2.4%，按照考核指标权重推论，成本控制在员工中的关注度只有2.4%。实际了解到的情况是，2008年至2011年发电单位成本考核指标只有一年得到完成，了解原因时，有的部门员工解释说：“过去领导常讲，不能为了完成成本指标影响安全投入，利润要靠增加发电量解决。”

3.管理集约化的推行，削弱了基层人员成本控制的主动性。由于管理集约化的推行，人、财、物管理权限出现向上集中的趋势，处于基层的企业负责、职能管理部门人员及车间班组管理人员成本控制的主动性受到影响，导致关心成本成了少数人的事。

在推行集约化管理工程中，M电厂的上级公司2011年修订适用于所属单位的《××公司招投标管理办法》规定：“超过20万元的物资采购项目，由上级公司负责招标；造价超过20万元需要对外招标的工程项目，由上级公司负责……”，此外还集中了员工招聘、干部选拔任用等大部分人力资源管理权以及资金支付审批权等。在深入基层调查成本控制工作时，常听到基层干部或员工说“这事由上级负责，与我们无关”或“不清楚”。

M电厂的事例说明，无论是过去成本考核指标项目、权重的设定，还是近年集约化管理的推行，有些问题不及时解决会导致基层员工对成本控制缺乏主动性、积极性。

（三）成本控制存在短期行为

1.主要负责人缺少对企业长远利益的谋划。煤电企业经营过程中成本控制短期行为主要表现在企业负责人身上。企业负责人的个人利益和企业利益缺少长久关联关系。一个企业负责人常常调转变动，与企业没有形成长期稳固的利益关系，缺少稳定的约束激励机制。企业负责人的思想常常与以委托者身份出现的产权所有人的愿望不一致，只顾自己任期内的业绩目标，缺少对企业长远利益的谋划。

2011年前，上级对M电厂负责人的责任考核还停留在若干年前的“经理厂长负责制”上，企业的管理由厂长（或称经理）说了算，而且负责人调动频繁。不同的人管理风格不同，对成本控制的重视程度不同，企业成本管理虽然也有相对固定的制度，实际执行却因人而异，导致成本控制工作受制于短期行为。

2.不能正确认识环保节能投入。短期行为还表现在环保节能投入中。为了节约投资或为了保持既有的盈利能力，有些企业对国家的节能环保政策缺少主动研判或不能及时响应，对政府监管部门的监督和考核难以推托、回避时，又不得不投入环保节能设施，最终使拆除改造费用或环保节能政府收费加重，增加成本。

（四）成本控制手段落后

由于建厂条件、所处地域、投产时间不同，以及管理理念的差异，有些煤电企业管理手段相对落后。企业成本控制的记录、核算、统计、分析大部分工作还停留在手工操作阶段，信息化水平低，导致效率低下、信息反馈迟缓，业务发生、费用支出情况难以及时、全面、细致、准确的记录反映，管理信息化程度相对落后。究其原因，主要是决策层管理思想跟不上形势，不重视管理方式的变革，甚至有些人不愿意受高度信息化后制度流程的硬性约束，也有部分管理者因信息化需要投入大量资金、培养一定数量的专业人员而耗时费力，对改进控制手段失去积极性。

2012年前，M电厂的物资管理系统、财务管理系统、生产管理系统、办公系统软件应用还是不同开发商提供的独立软件，系统不兼容，信息不能共享，管理长期停留在一个水平上。

煤电企业成本控制中存在的问题，不同的电厂在不同的环境中问题也各不相同，在调查了解过程中，发现M电厂在经营发展历程中也不同程度遇到过上述问题。这些问题在煤电企业成本控制工作中具有一定的普遍性。及时解决这些问题，对于进一步提高成本控制水平，提升企业盈利能力和竞争力具有重大意义。

三、完善煤电企业成本控制的对策

针对当前煤电企业成本控制存在的较为普遍的几个问题，依据成本控制理论，结合M电厂近年来的实践经验，提出如下改进成本控制能力的对策或建议。

（一）加强建设期投资管理，完善生产成本控制体系

1.加强建设期投资管理控制。加强建设期投资管理，建设单位及其上级主管部门首先要转变观念，在抓建设工程质量、进度的同时，一定要兼顾建设全过程、各个环节的投资控制工作。具体来说，就是要加强建设投资初步设计概算、施工图预算管理工作。初步设计概算总投资应控制在可行性研究估算投资内，施工图预算应控制在已批准的初步设计概算投资范围内。建设单位上级主管部门也可以为解决初步设计概算相对较为粗略和建设期间环境、条件的变化，对建设单位编制下达更为详细和贴近现实的管理概算，并对管理概算的执行加强考核奖罚管理，达到控制工程投资、降低电厂千瓦单位造价的目的。

2.完善生产运营期成本控制体系，建立全员控制机制。成本控制体系的建立完善包含成本控制主体、成本控制意识、成本控制责任目标、成本控制手段、成本控制制度等。基层火电厂成本控制的主体由全体员工组成，分散在不同岗位、不同部门、不同管理层级从事不同工作的每一位员工的日常工作对成本都有着直接的或间接的作用，都是具体成本的控制主体。由员工组成的电厂内部管理人员、各职能部门、生产车间、班组形成成本控制组织体系，承担成本控制目标制定、控制执行、监督考核、分析管理责任。

成本控制主体的成本控制意识要明确一致。全体员工对煤电企业成本控制的意义要有正确的观念，特别是各级管理人员要把职责范围内成本控制工作放在一个重要位置，贯穿于各项工作中。各级管理人员、各职能部门、车间、班组，甚至到个人要有明确的成本控制责任、控制目标，煤电企业要有成本控制责任、目标体系。成本控制手段是控制主体实施控制达到控制目的的方式、工具。控制手段因人、因事、因时而异，控制手段要立足于实际，依靠信息化和技术进步不断更新提高。成本控制由不同人员、部门、单位围绕一致的目的实施的系统地工作，是一个环境、因素不断变化的动态过程，成本控制工作需要遵循一定的原则和工作流程，需要事先建立共同遵守的成本控制制度体系，使承担不同控制责任、负责不同控制内容的各个主体按照分工，协调开展具体控制活动，形成全员参与的成本控制工作运行机制。

（二）细分责任指标，改进激励办法

1.细分责任指标。详细分解责任指标，可以明确成本控制具体责任单位、具体责任人，并赋予其相应的管理权限，事先明确控制绩效奖罚条件，为开展客观、公正的考核评价，采取有效的激励措施奠定基础。

责任指标的细分方法有火电厂传统指标分类法（分大指标、小指标）、四级（一级指标、二级指标、三级指标、四级指标）指标分类法，都是对成本指标及其关联指标进行详细分类的办法。按四级分类法对供电煤耗细分表（部分）见表2。

2.实行民主管理。做好民主管理工作，保障广大职工对企业生产经营的知情权、参与权、表达权和监督权，始终保持员工积极参与管理的热情，有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。为实现全员参与控制成本奠定群众基础，促进企业各项管理工作不断改进提高。

通过细分指标，落实具体单位和责任人，采取月度考核与年终考核相结合的办法，可以有效地调动了全体员工的参与成本控制的积极性和主动性，使广大员工树立了成本意识，成本控制逐渐成为全体员工一种自觉的行动。

3.培育先进的企业文化。用高尚的企业精神增强员工对企业的凝聚力和向心力，这是调动员工积极性的重要途径之一。倡导一种企业精神，作为每个员工的灵魂和支柱，以启迪和激发积极性，引导员工把个人的目标、利益统一到企业的共同追求、共同价值观和共同利益上来。一要培养员工的进取心，激发员工在激烈的市场竞争中创造性地实现各自经营目标，发挥最大的积极性；二是培育员工的“主人翁”意识，使公司员工有良好的创业敬业精神、自我发展意识和拼搏风格；三是培育员工的奉献精神，使之时时、处处为企业利益着想，形成人人关心企业经营发展的新局面。

（三）建立企业负责人任期目标，完善考核制度

解决成本控制工作中的短期行为的重点是解决企业负责人的短期行为。借鉴《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，建立煤电企业负责人任期目标及考核制度，约束其短期行为，首先要实行企业负责人任期制，任期内没有特殊情况不可以随意调动；其次要确立任期内包含成本指标、利润指标在内的业绩考核责任指标，并将成本控制制度的建立、完善和执行，以及任期内成本控制目标的完成情况，作为重要业绩指标列入企业负责人任期考核评价责任体系中，严格实行任期审计考评制度，将考核评价结果与升迁调动、任期奖罚结合起来，尽可能建立一种长效激励约束机制。

解决企业负责人短期行为也要重视思想政治教育和职业道德教育，重视培养企业负责人奉献精神，依靠自觉消除短期行为。

（四）推进信息化建设，依靠科技降低成本

1.大力推进信息化建设。推进信息化建设就是推进管理革命。当今时代科学技术飞速发展，企业经营内外环境复杂多变，成本管理面临许多新的挑战。为有效应对内外环境的快速变化，充分利用信息化手段，规范、整合业务、管理流程，以提高管理效用。

2.依靠科技降低成本。科学技术就是生产力，必须解放思想、加大力度，坚持技术创新。积极推广用用先进技术，加强技术改造和设备更新，将影响电厂综合效率的小指标控制任务分解落实到各车间和各生产技术岗位，依靠一线员工的智慧挖掘降低煤耗、节约水费、降低厂用电率等降本增效的潜力，达到控制成本的目的。

综上所述，煤电企业经营发展已进入了竞争更加激烈的市场环境中，成本控制工作愈来愈受到企业经营者的重视。煤电企业生产方式、成本构成相对稳定，但影响成本的因素、成本控制环境发生了很大变化，煤电企业成本控制面对普遍性的问题，需要新思路、新办法，才能使经济效益和社会效益最大化。

作者简介：梁曦文，女，浙江嘉兴学院会计学专业102班学生；梁瑾，男，华能伊敏煤电有限责任公司总会计师。