田涛：华为没有互联网基因吗？
2014-04-29
1华为具有典型的互联网基因，代表人物是北京赛腾工业标识有限公司总经理李旭东、上海中城投资联盟投资管理股份有限公司副总裁孙树涛。他们的主要观点包括：
1.以客户需求为中心，是华为的核心文化，本身就是一种互联网思维和互联网基因。
2.华为是典型的互联网思维的产物，华为暗含着新教徒精神，具有自修正、自适应的能力。
2持有相反观点的学员包括杭州向上网络科技有限公司总经理潘荣伟、上海荣泰健康科技股份有限公司林琪，他们认为：
1.从竞争对手来看，华为运营商业务的对手是爱立信，企业业务对手是思科，这两个企业都不是互联网企业。在手机领域，小米代表的是互联网企业的生产方式，而华为是传统手机制造企业的代表。
2.从管理制度来看，华为的企业管理制度拷贝自IBM，而IBM也不是互联网企业。现阶段，华为的管理采取了金字塔式管理，而在互联网企业里都很少有这样的管理方式，不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、Facebook，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360，都不用这种方式管理。
3.企业是有核心基因的。马云一直想做社交，马化腾一直想做电商，但他们在内部互相交流时也会承认，分别缺少社交和电商的基因。每个公司都必须聚焦核心业务和主航道，这就会排斥其他基因。
4.互联网基因也是慢慢积累的，需要时间的沉淀，需要不断调整和适应。互联网的巨头们都是在互联网领域打拼了很多年，才有了今天的地位。
3还有一派观点则认为，华为有一点互联网思维，比如深圳市八零年代网络科技有限公司创始人戴丛磊，他认为：
平等、共享、协作、网络化是互联网的特征，华为对员工之间的平等很看重，全员持股则表现了创始人的奉献意识。但是华为的商业模式还是在卖机器，从这个角度看，缺一些互联网思维。
田涛演讲摘要：
田涛则认为，正是拥抱互联网和互联网文化，使得华为过去20多年来快速发展，取得了今天的市场地位。互联网精神的本质是开放，华为应该是中国最开放的企业之一，无论从它的研发、市场，还是组织变革、员工构成、内部文化等各方面看，都是充分开放的。唯有对媒体的开放相对较晚，这和它的开放的渐进性战略有关系。互联网思维的本质是一种用户导向思维，华为追求将用户需求做到极致，在整个组织中，无论是组织思维、组织文化、评价体系、奖惩体系，都坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是公司的贡献者，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
过去一两年，中国掀起了一股互联网热潮，而且是区域性而非世界性的，比如，中国的互联网金融走得比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来，管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑—互联网将要扫荡一切，谁不沾网谁就要完蛋。
具体在华为，内部也有争论：有人认为华为没有互联网基因，所以如何如何；也有另外的人说，华为文化就是互联网文化；更有人认为，互联网文化就是华为文化，这是几种很耐人寻味的极端看法。
被逼出来的互联网精神
什么叫互联网精神？各位都讲得非常好，就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大限度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。
很多互联网企业早期创业时没有钱，只是凭借一个好的模式或者技术，就可以说服别人投钱进去，跑马圈地、野蛮成长，这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为“四大皆空”：无资本、无技术、无产品、无管理，当时也没有“风险资本”，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说：“我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。”
华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大限度地发挥出来？只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你，这就是华为早期被逼出来的互联网精神。
既要让这些人卖命还没钱，怎么办？在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来？让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为“人人做老板，共同打天下”，这不就是互联网的“普遍共享”吗？
华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访，得出的结论是，小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样，没有绩效考核，没有KPI指标，上班不打卡，可以迟到早退，但是员工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么，回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。
互联网企业和华为相互学习什么？
近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的“狼文化”。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。
有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题—人性的洞悉与把握的问题。人性问题说到底是两方面：如何最大限度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大限度地激发，最大限度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么？我不相信互联网企业对此具有“五毒不侵”的免疫力。
企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻。长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己“缺钙”，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的、不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事，于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让“华为血”和“IBM骨骼”形成“非驴非马”的嫁接。卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。为什么只有少数企业才能发展到相当规模，100个创业家在做同一件事情，死亡99个，才成就了一个马云、一个马化腾、一个李彦宏……在数万家大大小小互联网公司的白骨累累之上，才堆积出了谷歌、Facebook、百度、腾讯这样的企业，就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大限度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。
传统企业，尤其是传统制造业要向互联网学习开放精神、去中心化、共享、用户导向思维等，通过自我否定、自我批判、淡化权威，来构筑公司强大的活力激发机制，把人的激情，对财富、对个人成长的这些欲望最大限度地激发出来。即使如华为这样的具备互联网基因的企业，也应该像今天的许多互联网公司学习。有台湾记者问我，华为应该向小米学习吗？我的回答是：当然。小米用互联网思维做“制造业”，是具有颠覆性的创新。小米每卖一部手机都是有客户体验的，其所蕴含的价值潜力是巨大的。华为能够向海底捞学服务，为什么不可以学习小米更开源、更开放的用户导向思维呢？以及360度用户参与和体验的试验精神呢？而互联网企业也要向制造业学习，学什么？学平台管理、流程管理、规则等等。
早期的企业可以没有KPI，可以不追求利润，高度扁平化……但是如果有风险资本做股东，VC最多七年就要回报，如果仍处在所谓的“互联网”惯性上，总有一天会遇到资源的不可控、创业家理想与资本文化的冲突，一旦上市以后就必须以半年一年的财务预期持续增长。当你哪一天没有持续高速增长和回报的时候，资本家就会用脚来投票，投票的结果就是你必须率领团队持续奋斗，永不懈怠地拼搏，这就要靠企业领导人持续不断地对追随者的欲望、活力进行激发，让组织始终处于高速发热状态，以满足资本市场的无止境的预期。结果一是，逼出伟大的企业家—像永动机一样思考和行动的商业领袖，他们在高增长与有效管控的平衡方面无疑是大师；二是高速成长与管控的失衡，企业其兴也疾，其败也速。
任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》中把信息技术企业分成三类，说华为是做铁皮的（任正非说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家），这个稿子任正非自己起草，干部大会讲完后又自己修改了49次，在董事会讨论的时候，有人反对铁皮的说法，任正非说，你们能否妥协一次，我们就用一下这个词。文章发表后，有论者认为任正非开始怯懦了。
我的理解则相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是强大的自信。这个自信的基础是什么？华为好不容易从红海走向蓝海，在做铁皮的行业中，过去几十家全球商业巨头掀起的残酷竞争中，一个个对手垮掉了、消失了，如今这个行业的标准都是华为与爱立信等少数巨头确定的，今天的华为也许是历史上最自信的时期。而管道运营商将来一定会像水电一样成为基础设施行业，不会再有暴利了。为管道提供水（信息）的互联网公司则有数万家，而且不断有年轻人、妄想家诞生，真正处于腥风血雨般的竞争、处于红海的是互联网公司。
10年前，任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。20年前任正非就一再呐喊做“工程师商人”，任正非从来认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新，尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。
互联网作为一种工具，包括一种思维方式，这样的大趋势已经和正在重塑我们人类的今天和未来。今天有学员讲得很好，华为能活50年就相当于过去传统企业活150年，就是因为广泛参与广泛开源的互联网潮流，带来的产品把控力、商业模式的把控力、组织文化的把控力，核心是人的把控力，变得越来越困难，越不容易。
华为今天面临的挑战是巨大的，是来自于互联网的挑战还是来自于组织惰怠的挑战？或者说我们所有行业的各类企业，真正的挑战是精神层面的挑战还是来自于互联网的挑战，或者两者并存，的确需要企业家们静下心来思考，以作出应对。
也许这本身就是伪命题，我理解的互联网精神一定包含着“开放、活力”这样的定义，假如互联网企业的内部文化出现惰怠，成为“巨无霸”之后走向封闭、垄断和自大，那本身就偏离了互联网的本质。而一切的创新无不基于组织和团队的活力，活力是创新之魂，惰怠是创新之癌。而传统制造型企业拥抱变化，坚持客户（用户）导向，坚持开放与共享，组织生态充满活力，岂不是一种类互联网文化？我们为什么要将传统企业和互联网企业做绝对化的分割呢？为什么不可以更开放一点相互学习与借鉴呢？也许我们应该回到商业组织的本质来认识眼前的许多幻象。
talks
外界关于华为互联网基因的三次讨论：
讨论1
2012年初，负责华为互联网业务的朱波离职一事，在业界引发“华为没有互联网基因”的第一次讨论。3月，华为电商网站上线，由于存在缺陷，再次遭受质疑。此后，华为终端云业务部总裁黄冀回应道：“什么叫互联网？现在是一个融合的时代了，苹果是一个互联网公司吗？亚马逊又是什么公司？互联网、通信，都在融合过程中，华为要做的事情是要在一个融合的产业里边怎样找到自己的最佳的位置，我们认为最佳的位置是提供一个开放平台和卓越体验的终端，让消费者能够通过我的终端和平台找到他最想要的应用，这是华为要做的事情，而不是做一个个具体的互联网应用业务。”
讨论2
2013年，“小米”模式让互联网思维风靡中国企业界，包括华为、中兴、联想在内的众多手机企业不断学习小米粉丝经济的做法。而华为联手京东商场推荣耀3C的预约销售被视为最直接的一次模仿。但有预约无现货的情况，让观察者认为，由于缺乏互联网基因，华为学习小米的结果可能是死得更快。
讨论3
任正非在2013年华为干部大会上的讲话《用乌龟精神，追上龙飞船》被披露，在这篇文章中，任正非称不要为互联网成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的，由此引发外界质疑。典型质疑观点如李善友，他说：“显然，任总将互联网看作工具。很难想象，他的理解如此浅薄，与这个时代的隔阂如此之深，这实在是太可怕了。”
