供电企业班组绩效管理存在的问题及解决对策

曾伟 安纪霞

引言：供电企业一线班组作为企业最基本的组织单位，它是企业战略实施的最终落脚点，抓好一线班组绩效管理，对提高企业效益效率、提高安全供电水平，提升供电服务质量，将起到至关重要的作用。本文就班组绩效实施过程中遇到存在的问题，提出了解决对策及思路，以期为供电企业班组绩效管理工作提供参考。

一、引言

近年来，国家电网公司以企业战略为引领，建立以企业负责人、管理机关和一线员工考核为考核对象，以省级单位、地市级单位、县级单位为考核层级的全员绩效管理体系，并根据员工岗位性质及特点，管理机关实行目标任务制、一线员工实行工作积分制的考核管理模式。同时为掌握、跟踪各级单位绩效管理工作情况，建立了基于制度规范执行、指标体系建设、沟通辅导、考核结果应用等方面的绩效管理工作综合评价体系，有力的推进了企业各项工作落实。

二、班组绩效管理体系

供电企业班组绩效管理按照考核对象，划分为班组负责人（班组长）和班组员工，班组负责人由单位二级机构采取目标任务制（MBO）方式考核。班组员工采取“工作积分制”方式考核。即：在一定周期内（月度、年度）对员工完成的工作任务数量和质量的量化累计统计并进行评价考核，考核内容包括：员工完成的岗位职责工作及上级布置的临时性工作任务等。其中，质量方面积分从完成工作任务的时限性、准确性、规范性等方面进行考核。工作任务按照难易程度、技術要求等因素确定2～10分值。员工根据在团队工作任务中扮演的角色设置0.6～1.2的角色系数。月度考核结果与员工月度绩效奖金挂钩。年度考核结果实行强制分布，按照员工得分高低顺序划分为A、B、C、D四个等级，其比例分别为25%、40%、30%和5%以内。并将年度考核结果与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

三、存在的问题

推行班组积分制考核两年来，主要存在指标体系建设、考核评价、考核结果应用等方面的问题。

3.1指标体系方面

班组积分标准制定缺乏程序性和科学性。部分班组直接引用国家电网公司典型岗位指标体系，对班组考核标准理解不深入，未结合实际情况进行调整，导致班组员工工作付出所预期的积分回报与实际产生差距，从而在接受任务安排时候存在挑任务的倾向。

班组工作积分标准制定难度较大。受到历史因素影响，电力企业班组员工大多是非管理类专业毕业生，或学历比较低，近年来招聘的高校毕业生难以到达班组负责人岗位层次。受到绩效管理专业知识的缺乏，班组在将班组关键业绩指标转换为工作积分标准过程难以把握，难以做到个人目标与组织目标有机结合，导致考核周期结束后，员工努力完成工作绩效，但是班组绩效整体不佳的的情况，同时，员工难以通过绩效管理建立起企业战略目标与员工个人发展目标的有机联系，造成员工对企业目标不关心，绩效管理的导向和激励作用发挥不够充分。

3.2考核评价方面

部分班组负责人参与工作的积极性降低。一方面如果班组长采用目标任务制考核而不与员工一起进行工作积分，他更多关心的班组关键绩效指标完成得怎么样，这样就造成班组长基本不参与到具体的工作中去，班员只看到自己被考核，班组长与员工之间无法形成利益共同体，不利于提升班组整体绩效。另一方面如果班组采用工作积分制考核，势必造成个别班组长安排任务时，将容易做、分值高的任务又班组长自身去完成，而容易做、分值低的任务被安排给其他人做，同时班组长的积分和工作质量缺少有效的监督和审核，导致班组长与员工之间的矛盾加剧。

绩效考评误差仍然普遍存在。主要表现为：在实际考核过程中，很多考核者往往把考核过程与考核的最终目的混同起来，强调考核是以指导工作为主，淡化考核评价，表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽厚效应，使考核评价结果出现偏差，甚至为了缓和关系，存在老好人思想，给绩效较差的员工虚构工作项目，引起其他员工不满。

员工对绩效沟通辅导不愿意接受。由于国家电网公司对班组绩效考核资料要求较为严格，并作为绩效管理工作评价的重要依据，但是由于绩效沟通贯穿于整个绩效管理工作各环节，要保留绩效沟通记录，需要大量的手工录入信息系统或纸质记录。员工对此接受程度不高，认为只要完成工作任务即可，去记录过程费时费力，不利于工作开展。在者员工的绩效的认识还不一定到位，部分员工将考核认为就是扣分、扣分就是扣钱，对绩效沟通，特别是绩效反馈沟通较为踢出，不愿很好地配合，因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题，最终影响考核的效果。

不同专业班组之间绩效可比性差。由于不同班组之间的工作职责不同，考核标准不一，相互之间缺乏可比性，很难设定不同班组的考核指标及相应比较权重。采用目标任务制考核，可能存在干得多、扣得多的情况。

3.3考核结果应用方面

员工对考核结果的强制分布接受度不高。为了有效拉开考核差距，对员工考核结果实行强制分布，每个单元，按照比例，年度考核均会产生一定的C、D档员工，由于采用了积分制考核，班组长在分配任务时，会综合考核员工实际情况，均衡分配工作任务，员工考核结果差异性不大，若按照比例强行划分为不同的等级，势必造成员工对强制分布的接受度不高。

绩效结果很难广泛应用。目前，考核结果主要应用于员工绩效奖金分配。由于员工对考核结果强制分布的接受度问题，导致难以有效将考核结果运用在员工岗位调整、职务晋升、教育培训和评先争优等方面。

四、解决对策

4.1单位负责人应发挥核心引领作用

绩效管理是一项“一把手工程”，单位负责人作为企业一把手，要高度重视绩效管理工作，负责审议各项制度和重大决策，负责引领绩效管理工作水平不断提升。

一是对绩效管理的认识要不断加深，将绩效管理专业知识作为一项必须掌握的课程，了解掌握绩效管理的目的、意义、方式和方法，充分认识到绩效管理是落实企业战略目标、重点工作的有效手段。二是要以身示范，融入到绩效管理的全过程。明确组织绩效的重点，把好制度建设、目标分解、评价考核关，督促各级部门、二级机构工作落实。

4.2人力资源管理部门应发挥牵头作用

人力资源管理部门是绩效管理的牵头组织部门，负责制定完善绩效管理制度、分解落实上级目标任务，负责督导班组绩效管理工作。

一是要营造积极向上的企业班组绩效文化氛围。通过从本单位《工作动态》、期刊杂志、门户网站、经验交流会、微信群等平台，开展班组绩效文化宣传活动， 让员工理解班组绩效管理的目的、意义、理念、考核结果的应用方式，掌握班组绩效管理的原理、方式和方法，营造积极的班组绩效文化氛围。二是要建立良好班组绩效团队。通过组织调配、班组长班员互选等方式，重新对人员进行配置，实现班组人员人岗最佳匹配，形成班组长与班员之间的互信基础。通过电子化考勤管理，对长期不在岗位人员，按照有关规定予以辞退，解决员工不出工问题，建立和谐的绩效团队氛围。三是要完善班组绩效管理的制度，落實目标分解。人力资源管理部门应定期组织开展绩效管理制度诊断分析，提出班组绩效管理过程实施中存在的问题，提出改进措施，经本单位绩效管理委员会、职代会审议通过后执行。并及时将上级单位下达的考核指标、目标值，逐级分解到班组，落实到班组员工头上，使人人肩上有胆子。四是是要定期组织绩效管理专业知识培训工作，将绩效管理专业知识纳入到企业中层管理人员、班组长的培训计划体系，让他们学习和了解公司绩效管理要求，熟悉绩效管理业务流程，掌握绩效管理的基本方式方法，引导他们通过实践融会贯通，不断创新，全面提升企业绩效管理水平。

4.3班组长促进绩效管理的最终落地

班组长是班组绩效管理实施的主体，是促进企业绩效管理落地的关键，要负责与员工确定绩效目标，进行过程跟踪和指导，并对员工绩效工作提出考核评价意见。

一是要转变观念，充分认识到绩效管理对于推动班组绩效、实现上级下达目标任务的重要作用，他不是一项附加工作，也不是组织在特殊情况下追加给一线管理者的特殊任务，而应该成为一线管理者日常管理工作的一个重要组成部分。二是要积极与班员共同班组绩效考核标准，积极鼓励员工对考核标准发表不同的意见，进行真诚、有效的沟通，并达成一致意见，确保80%以上员工认可考核标准。三是要加强沟通辅导环节建设，在绩效管理过程中，要积极通过一对多的绩效例会形式、一对一的沟通方式，对员工进行绩效过程辅导，帮助发现问题，了解员工工作过程中所需，帮助排除障碍，持续提升员工工作绩效。四是要在考评过程中做到公平、公正、公开、客观。班组长应积极参与到员工工作中去，特别是班组工作任务重，人员配置不足时，应积极投身具体工作，指导员工一起完成工作任务。并做好员工绩效记录，做到“日清日结”，为考核评价提供具有说服力的真实凭据，让员工定期对工作情况进行签字确认，将员工工作情况进行张榜公示，使员工能及时掌握自身工作绩效排名情况，发现自身不足，并持续不断改进。五是充分落实绩效例会制度和绩效。通过班组绩效例会，研究讨论工作任务完成进度、完成质量，帮助解决工作中面临的问题及挑战，促进班组协同完成工作任务。并按照规定对班组员工进行评价，对表现好的员工加以肯定，对绩效稍差的员工提出改进建议和措施，在下一个绩效考核周期督促员工落实。

结语

绩效管理是持续不断的改进完善过程，只有起点，没有终点，他要求参与绩效管理的各层级人员要履职尽责，同心协力，攻坚克难，抱着一个共同的目标努力奋斗，推进班组绩效管理工作最终落地，并生根发芽，最终实现人企共进的目标。

参考文献

[1]李芝山.一线管理者在员工绩效管理中的角色探讨，湖南 企业经济 2001年第1期.

[2]国家电网公司全员绩效管理办法.

（作者单位：1.国网江西省电力公司人力资源部；2.国网江西赣西供电公司）