互联网思维七人谈

刚需

“互联网思维”是怎样产生的？首先源于互联网的规模快速扩张能力，这带来迥异于传统的高不确定性和高集中度，因此不能产生“刚需”的产品是没有持久生命力的。

互联网人最关注规模

口述/ 李学凌（欢聚时代CEO）

我一直以来都感觉，做互联网的人实际上有一些不同的思维方式，我以前把这个总结为“互联网思维方式”，但什么是互联网思维方式？我思考了很多年。跟一些传统行业人聊天的时候，我总发现他们的思维不搭界。比如有一次我遇到一个做彩电的公司，我问你们做彩电的现在最麻烦的是什么，他说是销售，说我们整个做彩电的公司都被销售渠道给控制住了，大概30%～40%的利润都花费在销售渠道上面了。我说那你有没有别的办法呢？他说现在真是没办法，销售渠道被国美、苏宁给垄断了。我说做互联网的人想法跟你们就不一样，你们几十年卖了多少台电视机啊，每一台电视机都是你们产品的活广告，你把这个利用好，其实不用依靠国美、苏宁，每年都有固定营收呢。

他不相信，我说我就用一秒钟时间来想，比如电视机一开，就有一个你自己的电视机广告，这对消费者没什么价值：因为我已经买了你的电视了，再强调品牌的意义不大。你以后能不能改成“打下面电话买电视机七折”？比如你有了上一台电视的编号，拿这个编号再去买下一台电视可以享受七折优惠。假如你过去卖出的所有电视机客户都变成了你的渠道，一旦他们想换电视的时候，就会想到天天看到的那个电话号码和下面的七折信息，这样的话，你一年70%的营业额都让你的老顾客给覆盖掉了。对方点头称是，说我们很多年都没想明白这点。

我也看了一些网上的文章，说做互联网的人最关注的一件事情是规模，这是跟做传统生意的人特别不一样的地方。我相信做互联网的人见面第一句话就问“你们网站挺好的，有多大流量”，而比较少问“你们有多少营业额”。因为互联网的服务，在规模上达到了匪夷所思的地步。在传统行业，很少有公司能一个月做到用户上亿，但在互联网领域，你不但能够积累到这么大规模的用户，还能够跟用户保持联系，持续地产生交互。

由此，互联网也导致了几个大的改变：第一，规模效应带来不同的思维方式；第二，整个互联网是跳跃式发展的，从一个阶段到另一个阶段，中间可能没有过渡；第三，没有确定性，在某个环境下向东跳还是向西跳，具有很大的不确定性；第四，具有集中度，也就是说互联网特别容易集中。有人说互联网是一个量子时代的产物，我们说传统行业是宏观时代的遗产。

我经常问一个问题：为什么KPI考核在传统公司是特别行之有效的管理方法，到互联网公司就不灵了？实际上KPI杀死了很多互联网公司，把很强大的互联网变得很臃肿和弱小。在传统行业，今年生产多少万辆汽车和明年生产多少万辆汽车，发展模式是很单一的，你要把你的制造能力提上去才行，但凡偷点懒都不能做到。但在互联网时代这是非常容易的，大家都知道，假如你考核网站编辑的PV，他就把一个页面变成很多；如果考核UV，他就搞两个网站互相弄，就可以翻很多倍。所以我觉得，互联网时代要求我们整个管理还有做产品的思想都要有所改变。

做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，才可以做到足够大的规模。

互联网时代，大家第一个想的是，一定要把产品做到非常大的规模，如果你的规模不达到千万级和亿万级的规模，本质上就不是一个互联网公司。像LV这些奢侈品公司往往是不希望自己的产品卖到那么大量的，卖到满街都是LV的话，它的品牌美誉度和后续发展就完蛋了。但互联网是不怕山寨的，山寨用户越多，对互联网来说就表示你的价值越高。在整个互联网时代，信息得到了快速传播，每一个用户都有太多太多的选择，所以你面临的是无论做什么产品，都是跟整个互联网竞争。

所以我想，做互联网产品最重要的点，是你必须提供用户有“硬需求”的产品。什么叫硬需求？用户要解决这个问题，必须使用这个产品，而且他这个需求是持续的，不像春运火车票这样的产品一年用一次，很难变成一个持续的产品。做互联网思维的产品，你必须解决用户的某个特别切实的问题，因为只有存在硬需求的产品，在互联网时代才可以做到足够大的规模。YY为什么能够把语音做到那么大的规模，我觉得核心还是用户的硬需求，就是用户不得不使用。因为有了语音，其实把很多对抗性游戏的战局给改变了。我们做过一个类似的调查，如果两个团队都不用语音，胜率是一半对一半的话，让A战队使用语音，B战队不使用语音，那么A战队的胜率就提高到了七成。

其次是，互联网的集中问题。不久前我想买一个相机，咨询了很多人，大概80%的人都推荐同一款相机。我发现，在我们这个时代，功能性产品的集中度极大地提高了。这里不讲奢侈品，奢侈品还是非常分散的。所以如果我是做相机的，我是不是把100%的精力全部投进去做一款相机，把它所有的毛病全部都改掉，可能这一款相机就统领了市场？这是互联网带来的一个特别大集中的时期。

互联网还带来两个东西：一个是简单。把东西做简单，其实大家都听了太多遍了，我自己以前也总说要做简单，是没从本质上想明白为什么简单这么重要。但后来我发现，有一次我给公司员工讲期权怎么卖，到底怎么回事，我觉得这个问题特别简单，但很多员工还是不明白。这是我第一次感觉到为什么在互联网上要把产品做得特别简单，因为假设你要面对一千人，把一个特别简单的事情讲明白其实都特别困难；当你做的产品有一千万用户，甚至有一亿用户的时候，给他们解释产品造成的困扰，我觉得是非常痛苦的。互联网本质上是做规模的，这就带来一切思维方式的改变。

另外一个就是快。我觉得互联网要不断地适应用户改变的速度，你要在核心产品明确的情况下不断改变，你还要适应用户的改变。我觉得互联网这么多年带给我的最大财富，就是方法论的改变。

整理/ 案例中心 张九陆

效率

“互联网思维”只是为了更好地营销吗？互联网真正的力量，是改变公司的效率，并提升整个行业的生产力水平。因此，最核心的仍是技术，而不是传播。

不能提高效率，何谈颠覆

口述/ 吴波（拉手网、美加乐创始人兼CEO）

现在一些人在讲互联网思维，都在讲粉丝经济，都在讲怎么去卖。实际上互联网对行业整个生产力的提升才是最重要的，换句话说，怎样用互联网提高生产力，怎样用互联网更好地满足用户需求，这才是互联网改造传统企业的核心。如果你能有这样的思维，踏踏实实去做，遍地都是机会。

我们现在就处在一个历史的节点上，正在面临智能化工业革命。这时候一个东西的优势如果是可以用尺子量的，比如有几个核、能跑多快、屏幕有多大等等，那它是没有持久生命的。核心还是品牌，就是量不出来的东西，才能帮助大家打造一个10年、20年甚至50年的企业。

回过头来说O2O，许多人说O2O的什么闭环都是忽悠人的，你用互联网思维能比旁边不懂互联网思维的人更挣钱吗？如果不可以，就是忽悠人的。

计算机的速度越来越快，下一代所谓的智能互联网，就是要打造出一个机器人比人强，起码比80%的人强的世界。谷歌大概花了8年的时间做自动驾驶汽车，现在在路上行驶不会有太大问题。能开车就能开坦克，以后打仗全是机器，没有人。

我知道国外一个互联网上的服装公司，他们90%的程序是在后端提高效率的，把这个流程做出来，10%是前端的界面，你可以去选这个选那个。我认为这才是真正意义的智能互联网公司。现在真正影响世界生活的智能互联网公司，员工都很少，大家比的是虚拟的实力，一个人能管多少机器。这些东西靠的是你对这个产品和行业流程细节的了解，然后是程序化、智能化，从而提高效率。这样的事发生在那些号称要颠覆传统行业的互联网明星公司身上了吗？大部分没有，很多互联网公司还有买手，而真正的互联网公司要用机器，不管你是一个电商公司还是其他什么。工业化的互联网时代已经过去了，工业化最后一波就是团购。

你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%。

现在网上讲了太多虚的东西，核心原因是没有探索工业革命的核心“提高效率”。互联网时代，你要想怎么把你的东西做得更便宜更好，或者做得更个性化。用互联网改流程，能在便宜的价格上活得很好。华为成功不成功？起码从互联网投资的角度看来很成功，通过改流程，给消费者带来了真正的好处。

什么叫互联网化的传统企业？很简单，6个月之内一定要赚钱。为什么？因为传统行业是挣钱的。比如你开一个餐厅，用了互联网思维，最后你还是不如海底捞挣钱，那你这个互联网思维有什么用？不能跟差的比，你要跟好的比，别说你能做外卖什么的，你能做海底捞吗？你要能用机器把海底捞赢了，那我就服你。你要是真正用互联网颠覆，应该是工业革命的那种感觉，头一年提高50%，第二年提高100%，第三年是3倍，真正的试金石是这样的。过了三个月一点影都没有，就别听别人忽悠。现在有了微博、微信，你有好的东西，传播快着呢，根本不用担心。核心是什么？产品的吸引力。重点在于用互联网改进产品，而不是怎样去传播它。

我投资的美加乐，做年轻女孩的女装，曾经遇到过一件事：有一天设计师买手突然说，她怀孕了要回去生孩子，我们剩下的IT男就全傻了。后来我们想了一个笨办法，一个店里卖得好的衣服，就往别的店里加量，卖得不好就不要了。结果我们在万达、王府井、新世界商场，平效都在前三，整体销售额在前十。到去年底的时候我们决定不再开小店了，我们开始做500到1000平米的大店，先做女装，再扩展到男装和童装，一步步越做越大。为什么能做到这样？因为我不是传统的人，我对女装行业没有敬畏心，无知者无畏，我就改得乱七八糟。我们不是设计师和买手高高在上，而是以市场为导向，后端设计工厂完全听从于前端，一款最多翻一次单。因为我们以前试过加三次单，然后淘宝就开始有了，我们就卖不动了，最后只能打折。

除了选款之外，机器还运用在流程里。工厂发货及时不及时，都是程序来管。我们把所有的店每个位置都装了摄像头，每天哪个衣服从哪儿到哪儿都是固定的，所有都是计算机在监控。店里的人工作特别简单，收钱和整理衣服就行。

目前我们的直营店，单店30%的衣服款式是计算机选的，我希望以后这个比例超过50%，希望今年能做到3000款左右，每款只有100件，明年是上万款，我觉得5年以后应该是10万款这个数量级。怎么来选这些东西，实际上是电脑天天在算，人也在看电脑也在看，最核心的竞争力就是款要多、要勤换，这就是快时尚的核心秘密。

整理/ 案例中心 张九陆

务实

即使用互联网思维经营公司，你要干得更多的事仍然是“搬砖”，即各种繁复细致的工作。

我们就是干“搬砖”的事

口述/ 槐洋（易车公司副总裁）

从2000年上线一直到现在14个年头里，易车一直在寻找并建设汽车垂直行业与互联网的结合点。作为一个汽车垂直企业，我们要服务于整个汽车产业，同时我们是一个互联网公司。互联网模式下到底能干什么？2004年我们找到了方向：一种是我们作为媒体，来做媒体导向的东西；另一种，我们也要与门户网站进行数据库的合作。

有了这个概念以后，我们易车本来可以继续发展成为一个广告中间商，从别的媒体平台上拿到资源，然后高价转卖给经销商做广告平台，完全可以这样走。但机遇是给有准备的人，同时也是给有创新思维的人，当时在CEO李斌的带领下，我们想为什么不能一改互联网的固有思路，而做一个平台化思维的模式。大家用的苹果手机都在强调平台、合作、共赢这些理念，易车在汽车垂直领域是最早用平台化的开放思维考虑问题的。我们当时在想，我们有这么多资源，为什么不在互联网上打造一个购车资讯信息的数据库和平台呢？这样在2004年，我们的一款基于经销商平台化的网络营销工具“车易通”诞生了。到去年年末，车易通的付费会员达到1.3万家，占到全国这个行业将近70%的份额。我们这么多年一直专心服务于汽车产业，也非常希望能够在汽车和互联网的交叉路口上，找到自身的价值所在。

我听到许多代表互联网思维的词汇，其实都是跟开放和平台有关系，比如云计算、大数据、O2O，它肯定不是一个商业主体去完成的。用一句浅显的话说，我要吃包子，不一定要种麦子。信息化平台让每一个参与者都获利，这是值得持续走下去的，也是可以盈利的模式。

其实网络媒体在垂直领域是非常悲催的，为什么？企业的商业模式选择在我看来很简单，无外乎是做2B的生意还是做2C的生意，现在大多数中国互联网企业做的都是2B的生意。但是做2B的生意很累，你要从另外一个企业拿钱，更多的是广告费，这个广告不外乎是做传播营销服务的概念。2C的生意就不一样了，包括游戏类或者支付类等等都很有前途，可能大家认为游戏是个玩物丧志的东西，但是这个东西太赚钱了。易车可能天生没有这种基因，我们很难赚这种特别容易赚的钱，我们干的就是搬砖的事。易车服务已经在163个城市落地了，设立人员、房租水电都要花钱，这是硬成本。

所以我们要做大数据分析，易车也好，汽车之家也好，在最近三年跟汽车企业合作，都能够保持在40%～50%以上的增长，而这期间汽车企业并没有把钱更多地放在互联网，我们的收入却增长了，原因是什么？就在于大数据的分享。我们能够影响到更精准的买车人群。这个行业第一的精准报价覆盖能力是什么意思？一是每天有1.5万人在易车网上搜汽车报价。中国式品牌管理机制中，厂和商是分离的，厂家一定要有经销商，你来查经销商已经是在购买前的最后一步了，报价之后了解促销信息就要进店去买车了。谁在这一步的影响力最强，谁就能拿到核心的互联网用户。

二是核心用户质量，我们只能说一直在做务实的事情。易车并不想把易车网打造成高大上，我们营销的方式和阵地有多个，大家也都知道这几年互联网的发展可能抢了很多传统媒体的盘子。但其实不是谁抢谁的盘子，而是社会在发展，整个传媒、营销趋势必然发生变化。我们现在有一个APP叫汽车报价大全，不管是安卓平台还是iOS平台都取得领先地位，这就是我们的移动团队深入研究这个体系之后做出的成果。我们内部有过非常激烈的讨论，易车网的核心优势在于我们的报价，我们不希望用户对易车网有什么崇拜，因为没有意义。在黏性上来讲，我们要为6～12个月内要买新车的人们服务。

易车的理念是基于整个垂直化的媒体平台，从最早的通过广告的范围到达，再到精准到达，最后到迎合大数据的坐标到达。

现在这个时代，你也不知道某个人为什么就火了，我总结的是，谁敢脱谁能火，静态的还不行，还得是动态的，无底线无节操。易车是服务于汽车企业的，在很多产业和行业里面都是属于很保守的。我认为电商体系里面，没有生产厂和线下渠道的参与是不成功的。

—整理/ 案例中心 张九陆

体系

互联网是一个没有边界的竞技空间，任何一个角落都可能有你的竞争对手。想拥有竞争力，必须要有一整套独创的后台体系作为支撑。

网上竞争力来自体系

口述/ 于刚（1号店董事长）

互联网是非常新型的业态，是一场革命。电子商务不是简单地把零售从线下搬到线上，而是一种新的业态，有太多的做法可以创新。创新不是口号，必须有一个创新机制、创新氛围，以及最后把这种创新概念转变成现实的平台。

我们1号店就有一个创新中心。创新中心不是去做创新，它是营造氛围、打造平台的。我们在这个基础上建两个团队——创业导师团队和创业决策团队，同时搭建一个创业平台，邀请所有的员工、顾客、合作伙伴给我们提创意。由我们的导师团队过滤这些创意，把好的创意挑出来，推荐给决策团队，形成一个个创新项目。

互联网企业一定要有核心竞争力，因为电子商务将来一定是规模化运营的，实现规模化运营的这种系统就变得非常重要。1号店的核心竞争力就聚焦在两个事情——顾客体验和供应链管理，而这两者都需要系统来保证。

比如顾客体验。顾客体验太容易被喊成口号了，我们不想喊口号，只想做。怎么做呢？我们聘请第三方专业公司为我们做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都和顾客体验指标挂钩。如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，反之下降了每个人都扣奖金。我们花费三个多月才把这个政策推广下去。此外，我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议，前半个小时我们叫作VOC（voice of customer），就是聆听顾客的声音，把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出。1号店所有高管都要定期做仓库、配送、客服的实践，顾客体验问题就需要这样一点一滴地去解决，一年365天，每天都去改善。

另一方面是供应链管理，它的精髓就是把顾客想要的商品，在他想要的地方和时间送到他手中，所以供应链管理就成为电子商务最核心的点。1号店上线的时候，我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统。目前除了OA系统、财务系统是买来的，其余所有的系统都是我们自己开发的。

当时我们也对系统定下几个标准：

第一，系统必须集成化。我们不允许有各种各样独立的零散系统，所以可以看到现在一个系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块。这样就保证所有系统用的数据都是一样的，供应链和配送等各种信息也都是透明的。

第二，系统一定要实时。我们一定要实时地看到所有资源的使用情况。

第三，这个系统一定要是柔性的。系统要允许我们不断地去尝试新的商务模式，允许做错的时候可以改。

第四，系统一定要是可扩容的。现在看起来这个标准越发重要，因为当我们的流量、销售、商品越来越多、越来越大的时候，不需要改基础架构，只需要增加模块和服务器就行了。

目前，1号店在武汉有1000多人的IT团队，负责开发各种各样的系统，比如仓库管理系统，从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等。许多第三方物流也在使用我们的系统，因为我们的系统可以帮助他们规划路径，及时反馈所有信息。

整理/ 案例中心 王根旺、张九陆

产品

如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球的话，时间不会太长。不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销很难持续获利。

营销要适可而止

文/ 陈涛（E电宝CEO）

最近有很多声音在谈论马佳佳和黄太吉的“互联网思维”，有人抨击也有人赞同。我的看法是，如果一个企业把自己的全部行为都定义为营销的话，就大错特错了。实际上，所有的企业都应该有三板斧：产品研发、服务、营销。

如果我花十块钱进一个产品，忽悠你，卖你一百万，能卖出去就代表我的销售水平很高。但是你买回家去发现上当了，下次就再不买我的了，因为我的产品没有我说的那么好。所以说只会做销售的公司，把自己的全部都定义为营销，那么这个公司就是错误的。

马佳佳和黄太吉都只能算是非常优秀的销售人员，是话题炒作人员。他们把一个事件暴露出来，颠覆我们的感官、视觉、伦理和传统观念，从而吸引眼球、制造话题。但这种话题性只是一种销售手段，话题的炒作是有热度和时间限度的。在炒作期，企业会火，但是只能火一阵子。你的话题一旦被后面的话题淹没了，没人关注你了，那你这个企业不就完蛋了？

所以我们看一个企业是不是有生命力和竞争力，不能只看它的营销水平。我非常反对只关注营销的商业模式，一个企业如果只关注营销，不关注产品和服务，可能也就活个三五年，仅此而已。只有那些长期不断迭代更新产品，不断满足客户需求，并且取得价值共振的企业，才是真正优秀的企业。

营销、产品和服务是完全粘在一起的，没有哪个企业可以把营销和基础服务分割开。其实互联网有营销功能，但营销中的互联网只是一个渠道，产品和服务是通过互联网投射给客户的。你可以制造话题，但是你的话题应该一波接一波，它是你的销售手段，而你在背后必须支撑好你的产品。

我认为一个企业的产品必须经得起考验，在这个前提之下再不断加强营销。如果产品落后或者产品有问题，这个时候应该适当控制一下你的营销，否则你带来的影响力可能不是正向的，反而会带来很大的破坏力。这就是为什么我们在做生意的时候要学会控制销售量，不是冲规模，而是学会慢一点、停一下。慢就是快，道理就来自这里。你要学会适可而止，在合适的时间，给合适的客户提供合适的产品，不要一口吃成胖子。

营销体系、产品体系、服务体系是紧密不可分割的。如果说你的产品真的卖不出去，你要好好思考产品到底怎么样，有没有亮点。比如同样是做成人用品，大象避孕套强调的就是使用方法和产品特点，在炒作的时候，大象套套的创始人也说他是从小米出来的，所以对产品品质的要求比较高。它的卖点是一秒钟分出避孕套正反，单手就能撕开避孕套，每一片都是独立包装，这些都是产品本身的卖点。

如果只是以挑战公众底线的方法来吸引眼球，时间不会太长。如果不以产品为中心，不以客户服务为中心，营销就很难持续获利。

落地

互联网思维强调与顾客互动，但这种互动不是单纯的网上推广、微博和微信沟通，更重要的是落地，在现实生活中与顾客建立更紧密的联系。

落地才是真正的互动

口述/ 郭洪源（山东燕喜堂创始人）

我最早接触互联网思维时，以为电商的推广、微博和微信的二维码互动营销就是互联网思维。做了一些尝试后，我发现效果并不好，客户的黏性不高。通过更深层次的反思和摸索，我感到之前的做法都流于形式。

特别是经过在黑马营的学习和交流后，我发现，不是你有了微信、微博、电商，就等于有了互联网思维。归根到底，互联网是把层层加价的中间环节都去掉，跟顾客直接对接。企业跟客户之间就由纯粹的买卖关系或简单的营销关系，逐渐变成了信任关系。得到信任以后，组建社群，大家相互了解，就有了共同的话题，这样我们客户的根基就扎实了。在这个基础上做什么都可以，但前提是，企业要有一套自己的线上线下打通的体系。

基于这个理解，我们开始尝试运用互联网思维进行转型。在原来传统药房的基础上，我们建立了网上药店。随着这几年人们消费习惯的改变和整个市场环境的发展，网上药店这一步棋是必须要走的。在实践过程中，我们对互联网思维的理解也逐步得到了成型和完善。

怎么实现与客户之间的互动？我们实施了区域化的网上药店跟线下连锁店O2O式的互动。客户通过二维码扫描和微博、微信的推广，到门店来取货。但如何提高客户的黏性？燕喜堂以前的门店管理比较粗犷，只是进行简单的消费记录，最多加个电话回访。为了和用户进行更深层次的接触，我们做了一系列的尝试和改进：

我们先在会员系统里做了一个精准的分析，包括总共多少会员、里面有多少核心会员、他们的消费习惯、他们的居住区域等信息。

以门店、区域为单位，我们让店员去跟顾客交朋友。一个店员最少要有一百个会员朋友，这种朋友不是简单的朋友，而是真正的交朋友。怎么去交呢？我们可以上门给会员做健康服务：免费量血压，还可以帮他擦玻璃、收拾卫生。我们在这个过程中完全是服务，不是上门推销，和销售没关系。

最后，每个店员要把这个区域的会员连接起来，形成会员俱乐部，大家在这个俱乐部里一起玩儿。大家喜欢什么活动，想要什么健康方面的讲座，我们就提供什么，让大家觉得这个圈子比较有意义，形成真正的互动。

我们在下一步会通过这种机制实现销售。我们可以告诉年龄大的会员，燕喜堂有商品目录，上面有编码，可以通过电话、短信的形式，直接把商品的编码发给我们，我们找最近的门店第一时间给他们配送过去。这是一种比较原始的方法，或者他们可以直接扫描我们的二维码进行下单。原来的网上药店要一到两天才能到货，但我们同城基本可以保证一个小时把货送到，用户不用出门。

什么是互联网思维？其实并没有什么固定的答案，每个人打的是每个人的卖点。但是如果卖点要想落地的话，得根据自己的行业所处的环境、趋势和位置给自己找一个定位，然后经过精准的客户分析，体现出来你的卖点和打法。

整理/ i黑马网 孔明明

变革

互联网思维并不神秘，它只是互联网环境下的方法论。片面地强调它的颠覆性，就是忽略了传统型企业的革新能力。

做一只居安思危的“骆驼”

文/ 李鹏飞（苏美化妆品创始人）

市场环境越来越浮躁，在一些人的眼里，衡量企业优秀的标准变成了是否具有“互联网思维”。互联网思维其实只是互联网环境下的方法论，但如今人们甚至把一些噱头和炒作也当成互联网思维。

按照《创业家》的分类，我们苏美公司（旗下拥有薇妮、VINISTYLE品牌）是一家“骆驼”公司：完全依靠自有资金，稳扎稳打发展了5年，线下有300多家化妆品专卖店，每年成长率50%以上——但同时我们也逐渐拥有了“互联网思维”。

我们有120万会员消费者，这是品牌的宝贵财富，但是过去我们没有利用好。2013年，在黑马营学习和交流之后，我们开始对会员进行了合理的分类与设计，按照消费金额和消费频率甄别出粉丝级会员顾客，为这些会员做更好的服务，开发了不同级别的会员赠品、礼品和服务，提高顾客的满意度。我们还根据互联网的特点，整合并建立了包括官网、微博、微信、豆瓣、QQ空间、论坛、百度搜索等在内的自媒体方阵，利用这些工具扩大品牌的影响力，让粉丝级消费者参与品牌建设及品牌传播，真正做到线上线下O2O的完美结合。浙江舟山的一家店利用微信来管理会员，业绩增长了一倍，并且会员的忠诚度和黏度也增加了。我们也测算过，如果我们真正把这些会员管理好、服务好，我们目前的业绩在现有的基础上翻一番没有问题。

我们也在尝试学习互联网的去中心化，通过数据和信息反馈绩效，更多地让基层组织进行决策，提高基层组织的活力。2014年，我们针对市场的变化，调整了组织结构，让基层拥有更多的权力。同时公司也加快平台的建设，把公司建成一个平台公司，包括市场的产品平台、培训及知识管理平台、信息数据平台、竞争平台、推广平台、会员分享平台，而所有平台的建立都需要利用目前先进的信息管理技术。

在未来的发展中，我们会逐步把设计、生产、品牌推广、信息化建设等专业化要求非常高的模块外包给更具竞争力和专业的公司，本公司只关注管理、运营、品牌建设、渠道建设、市场研究、消费者研究、培训等核心模块。因为随着互联网的发展，借助电子手段进行巨量的技术和财务信息交换、大规模外包的协调成本，已经降低到一个可以承受的水平。专业化分工越来越细，也不需要企业做自己并不擅长的领域。甚至随着品牌的发展，未来我们会把销售的职能也外包出去，只做销售规划及销售指导，真正把企业做成一个平台公司，做成一个小而美、小而专的企业，专注做好品牌建设。我希望未来企业即使做到10个亿规模的时候，公司总部的运营团队也只是保持在200人左右。

但是我从不认为未来实体店面将全面被线上颠覆，至少这几年这种可能性还比较小，因为这是由人性决定的。就好像虽然我们大多数人都可以在家做饭，但是我们同样会选择到饭店吃饭一样。实体经济存在的最大可能性是满足人的心理需求，比如化妆品的使用需要专业的指导，而且女性消费的特点是感性消费，实体店有不可替代的作用。

企业经营终究是没有终点的马拉松赛跑，需要内外兼修，衡量的标尺是时间，而不是暂时的辉煌。我非常欣赏华为，一部华为20年的发展史其实就是一部华为自我折腾、自我批判、自我颠覆、自我调整与完善的历史，一家企业拥有这样的基因，能够居安思危，肯定可以找到适应当前市场环境发展的方法论。