Netflix大战百视达 蚂蚁如何击倒大象

武云溥

一个野心勃勃的政客在美国政坛呼风唤雨，甚至算计了美国总统并取而代之。《纸牌屋》！我听见你在喊。

不，我们要说的不是这部热门美剧，而是它的制作方和播出平台Netflix，美国最大的在线影片租赁和流媒体服务商。

这家公司是靠出租DVD起家的。区别于传统的DVD租赁门店，Netflix的商业模式是把消费者挑选影片并下单的一切流程搬到互联网上，然后通过邮递的方式把DVD送达客户手中。

一家出租DVD的电商，听起来一点都不新鲜吧？但你需要注意的是，Netflix创办于1997年，网站正式上线是在1998年4月。那个年代，亚马逊才刚成立两三年，还在赔本赚吆喝；Facebook的创始人扎克伯格正在读高中；而现在人们熟悉的苹果iTunes商店还没影呢，这东西连同iPod要到2001年才问世。在上世纪90年代后期，DVD光盘还是新生事物，人们想在家看部电影，需要去租或买一盒又厚又沉的录像带。

Netflix就是这样的一家互联网创业公司，或者说电商先驱。今天，它俨然已成数字娱乐巨头，可以豪掷1亿美元投资《纸牌屋》这样的精品剧集，并和HBO等老牌电视大鳄抢夺用户的客厅。Netflix的崛起其实和一个政客的奋斗存在某种相似之处：不断挑战大佬，殊死缠斗，直到把对手踩在脚下。

该死的滞纳金

公司创立之初，Netflix险些被传统模式下的巨头绞杀。

因为Netflix试图颠覆影片租赁门店。在1998年的美国，这个行业的龙头老大是百视达（Blockbuster）。1985年，程序员大卫·库克（David Cook）创立了百视达。他开设门店并使用创新的电脑程序管理录像带库存，帮助消费者快速找到最受欢迎的电影。1987年库克把百视达卖给了韦恩·休依恩加（Wayne Huizenga），百视达开始加速扩张，到1994年已经拥有遍布全美的3000多家门店。周末开车到附近的百视达租一两盒录像带回家，是当时美国人非常流行的家庭娱乐方式。

不过别忘了，周一你还得把录像带还回去。百视达的收费标准是每部影片5美元，租期3天，逾期不还的话就要收取滞纳金。一个广为流传的故事是，里德·哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings）在1997年的某天为自己租赁的《阿波罗13号》支付了40美元滞纳金，他一怒之下创办了Netflix，宣称在这里“永远没有滞纳金，想看多久看多久”。

哈斯廷斯是Netflix的联合创始人、现任董事会主席兼CEO，他曾经的搭档、也是Netflix的另一位创始人马克·伦道夫（Marc Randolph）早已离开公司。后者在2010年接受《连线》记者吉娜·基廷采访时说，哈斯廷斯所谓40美元滞纳金的创业故事纯属扯淡，创办Netflix的念头就是他们俩在上班的路上聊出来的。

1997年春天，伦道夫是一家名为Pure Atria的软件公司的营销主管，哈斯廷斯是这家公司的CEO。两人在上班的通勤车上经常聊些新奇的点子。当时美国的影片租赁业主要玩家是百视达、影库和好莱坞视频连锁店，伦道夫觉得这三家大公司的用户体验很糟糕。他设想中的商业模式很简单：建立足够丰富的DVD影片资源库，用户在线挑选影片，足不出户就能收到邮递来的DVD。至于收费，起初可以参照百视达等门店的费率，每张碟片4美元租金加2美元运费，租片人可以保留碟片7天，然后再寄回来就行——如果用户很喜欢这部电影，不想归还碟片怎么办呢？没问题，按照零售价的七折购买即可。

哈斯廷斯愿意投资支持伦道夫创办公司，他看到了这个计划的诱惑力所在：

一、没有滞纳金这回事。该死的滞纳金，见鬼去吧。

二、DVD很轻薄，适于邮递。录像带也见鬼去吧。

三、1997年的好莱坞只有大约500部电影发行了DVD，但这个数量也比百视达那些门店里的库存多得多。基本上，用户想看的片子都有（色情片就算了）。

四、更重要的是，比门店租赁要便宜。

但是，这个模式也有些现实困难：

一、邮费较贵。

二、DVD损坏和遗失的成本较高。

三、DVD播放机还不够普及，价格昂贵，而且视频格式还有点混乱，一些机器无法播放所有碟片。

四、令人头大的是，如何说服那些爱逛门店的用户喜欢上在线选购？任何试图改变消费者习惯的商业计划都很麻烦。

但无论如何，事情都得做起来再说。伦道夫带领十几个人的团队辛苦工作6个月，做出了一个能为用户提供影片选择建议的推荐引擎，有点像中国人熟悉的豆瓣。1998年4月14日，Netflix上线了。好奇的人们涌入Netflix，当天有了一百多份订单。需要发货的DVD超过五百张，超出了伦道夫的预期。服务器崩溃了，库房里的打印机也卡住了，工人们手忙脚乱。哈斯廷斯一度想在网站上挂出“店铺太挤，稍后回来”，随后所有人都意识到了：

这是互联网店铺，它永不关门。

天幕坠落

如何说服那些爱逛门店的用户喜欢上在线选购？任何试图改变消费者习惯的商业计划都很麻烦。

但无论如何，事情都得做起来再说。

Netflix上线后只用了4个月，月收入就达到10万美元，两万多张DVD处于流转状态。与此同时，DVD播放机的价格也从上一年同期均价1100美元跌至580美元。Netflix采取的市场推广策略是联合播放机制造商，在机器包装盒里放置Netflix的优惠券，承诺用户可以在超过一千部电影的影片库里任意挑选。到了1998年的圣诞节，数以百万计的DVD播放机售出，成了美国最受欢迎的圣诞礼物，一台只要200美元左右——也就是说，不管是否喜欢并使用Netflix的服务，几百万美国人都知道，租赁电影有了新办法。

伦道夫的营销团队继续测试新方案。1999年7月，Netflix推出“天幕计划”，允许客户以每月支付20美元的代价一次租用多达6部电影，并可以无限期保留碟片。如果客户归还所有碟片，就可以再获得6张DVD。

“天幕方案把快乐带回了电影租赁市场，我们的客户总能在电视机顶上放几张片子，以便在心血来潮时观看。”哈斯廷斯在当时的新闻发布会上说，这是“准DVD点播服务”。

Netflix的用户在迅速增长。到了2001年3月，哈斯廷斯宣布，Netflix有望在2004年拥有超过一千万人的用户群，到那时，独立制片人就有可能绕过制片厂，直接在Netflix的平台上发行他们的电影。

这是一个美好的愿景，现实是，Netflix与百视达在规模上仍相去甚远。在2002年的巅峰时期，百视达拥有超过八千家门店和五千万注册用户，其中活跃用户有两千万，百视达的市值最高达到30亿美元。

百视达CEO约翰·安蒂奥科注意到了潜在的挑战者。虽然Netflix在2001年只有不到50万用户——哈斯廷斯的雄心壮志看起来像个笑话，但百视达还是推出了竞争策略：投入4.5亿美元储存DVD，用来淘汰1/4的录像带库存。安蒂奥科看到了DVD这一新载体的前景，但他坚持认为在线租赁市场规模有限，门店仍是百视达的主阵地。作为门店的补充，百视达在2004年8月20日推出网站“百视达在线”。场面盛大的发布会上，安蒂奥科向竞争对手宣布：“你已经正式唤醒了一个沉睡的巨人，现在让我们出手吧！”

巨头的卡位手法是正确的，但百视达犯了个严重的错误：它不愿舍弃正在带来滚滚现金的门店业务，门店的客户资源库不与百视达在线共享。网站的广告也不能提及滞纳金问题，安蒂奥科认为这会给门店造成负面影响。

2005年底，Netflix的订阅用户达到420万人，市值约为15亿美元，百视达的市值降到6.84亿美元。

后起之秀Netflix正在市场上发足狂奔，老大哥百视达转身的动作还是迟缓了些。经过测算，每获得一个新增用户，Netflix的成本是38美元，而百视达需要花费50美元。

看谁先死

百视达终于意识到门店的衰落不可避免，在线业务是大势所趋。高管们开始向门店经理施压，要求他们向顾客推荐百视达在线。但是门店员工普遍消极应对，大家都很清楚，推荐店里的顾客去网上租片，等于把到手的业绩推给百视达在线。百视达高管组成的抽查队伍去门店暗访，惊讶地发现一些门店经理甚至把电脑都藏起来了，对前来咨询的客人说“在线服务根本不行”。

“并网”方案实质上把双方拉到了一个“看谁先死”的残酷游戏中来。

按照克里斯滕森在《创新者的窘境》中提出的观点，在很多时候，巨头的失败并非由于丧失了原有优势，相反，正是由于巨头固守优势领域，导致它忽略了破坏式创新的发起者。

百视达决心痛下杀手。百视达在线总经理沙恩·埃万杰利斯特策划出了“并网”计划，即把门店和在线业务合并：消费者只要支付给百视达固定的月租费，无论在线还是到门店，无论租赁还是归还DVD，都可以获得统一、便利的服务。

安蒂奥科批准在全美范围内强力推广“并网”方案。立竿见影，将近100万新用户在很短时间内被“并网”方案吸引到百视达，其中包括相当多原本订购Netflix服务的用户。

Netflix和百视达的高管都清楚，“并网”方案实质上把双方拉到了一个“看谁先死”的残酷游戏中来。财务专家们分析发现，如果Netflix的用户不断外流，公司股价会在两年之内崩溃；如果百视达一面投入巨资推广在线业务，一面忍受门店营业额的急速下滑，加上以往的高负债，可能只要一到两个季度时间，“并网”就将导致百视达破产。

2007年1月21日，哈斯廷斯和安蒂奥科这两位明争暗斗的CEO在圣丹斯电影节期间终于会面。哈斯廷斯承认，“并网”是个伟大的命题，Netflix无力与之抗衡。但是，百视达要为每次店内交易付出2美元成本，而且“并网”没有限制用户每月可以租赁的影片数量，这将导致百视达陷入致命的财务困境。

“那么，你有什么建议？”安蒂奥科说。

“让我们买下你的用户，Netflix擅长在线业务。”哈斯廷斯说。

“我不知道我们怎样才能达成交易。”安蒂奥科回答。两人就此分手。

百视达拒绝了Netflix收购百视达在线的提议。这意味着两家公司将血战到底，至死方休。

绝处逢生

但是一场意外的人事变动，终结了Netflix和百视达的战争。

事情出在百视达CEO安蒂奥科的薪酬合同上。按照董事会设定的激励方案，安蒂奥科将因“并网”方案带来的大量新增用户，获得高达760万美元的奖金。但是，百视达的主要投资人卡尔·伊坎愤怒了。他无法容忍在整个公司陷入高额债务危机的时刻，CEO一个人拿走这么多钱。2007年2月下旬，董事会把奖金支票交给安蒂奥科，上面少了200万美元。

安蒂奥科也愤怒了。他拒绝接受这张支票，并和伊坎发生了激烈争吵。3月20日，百视达宣布安蒂奥科离职。

伊坎找来接替安蒂奥科的人选，是连锁便利店7-11的前CEO吉姆·凯斯（Jim Keyes）。凯斯上任后几乎全盘否定了“并网”方案，主张在百视达门店里增设食品和电子产品货架，把单一的DVD租赁店变成像7-11那样的综合便利店。凯斯认为，顾客会喜欢在进店挑选影片的时候顺便买点什么，比如饮料、比萨和iPod。而且，凯斯还准备提高在线租赁影片的价格，以弥补财务亏空。这等于宣布终结价格战，把那些被“并网”的低价服务吸引来的客户再送回给竞争对手。“并网方案一直在摧毁百视达。”凯斯对外界宣称，百视达将重新振兴门店。

彻底推翻既有战略，用自己过往的职业经验指导新的工作——空降高管最容易犯的两大忌讳，凯斯都占全了。

看到百视达把单月租金大幅提高10美元、达到34.99美元的新方案，哈斯廷斯和Netflix的其他高管应该有种“死里逃生”的狂喜。Netflix本已被逼至死角，对手却在此时抽身而退，接下来发生的事情就没有任何意外了。2009年春，Netflix的用户数量跨过千万大关，记者吉娜·基廷采访哈斯廷斯，请他谈谈主要对手百视达。哈斯廷斯的反应相当夸张：“谁？我们的主要对手是Redbox，百视达不够级别。”

哈斯廷斯有理由傲慢。在他的领导下，Netflix这只小蚂蚁击倒了大象：2010年9月23日，百视达发布公告称，公司负债近10亿美元，已经提交破产保护申请。此前几个月，卡尔·伊坎已经抛售了自己持有的近17%百视达股票，在百视达从纽交所退市前抽身离去。

“他们是正派人，而且一直很努力。”在被问及对百视达破产有何看法时，哈斯廷斯说，“这家公司很久以来一直想搞垮我们，结果他们自己日薄西山。现在我对他们致以最衷心的祝愿，我们有下一轮新的对手了。”

尾声

Netflix赌对了趋势。当下正是数字娱乐产业勃兴的时代，连传统的有线电视运营商都被互联网打得手忙脚乱。现在，Netflix的主营业务已经转向在线流媒体，它的用户夜间传输电影所需的带宽已经占到全美互联网流量的35%。

2011年，Netflix超越苹果iTunes商店，成为美国最大的影视节目在线运营商。用了十五年时间，Netflix从一家只有十几个人的初创公司，成长为全世界最大的影片库，提供超过20万部电影的在线观看和DVD租赁服务，用户4100多万，遍布全球。

2013年，Netflix收入43.7亿美元，推出的《纸牌屋》、《铁杉树丛》等剧集在全球范围受到热捧。连美国总统奥巴马都在不久前（2014年2月）《纸牌屋》第二季上线时，发布推特表明自己是Netflix的用户：“明天，《纸牌屋》，请别剧透。”

哈斯廷斯可没打算一辈子靠出租DVD碟片盈利。他说过，他将在2030年左右的某个时候，亲自交付Netflix邮递的最后一张DVD。

现在看来，可能要再提前几年。