2007,战略的较量
2014-04-29杜博奇
杜博奇
如果公司墨守成规,可能出现停滞,所以须不断创新,需要改善的是战略组织,不能改变的是价值观念。
——大前研一
行业的颠覆,往往在一夜之间就会发生;而秩序的重构,却常常需要更为漫长的时间。
互联网技术无疑是21世纪经济重构的“技术力量”,它不断掀起新经济热潮的同时,也在打破沟通和交流的壁垒,促进管理思想和商业理论在全球范围的传播,从而带来深刻变革的可能。
由此,公司之间的竞争得以超越微观的技术层面,上升到战略的高度。前瞻性的战略选择,以及与之相匹配的运营模式、组织架构和执行能力,将成为市场竞争的致胜力量。那些抱残守缺的公司,将饱尝战略短视的苦果,而战略创新的公司,则会开启充满想象力的市场。
2007年的中国企业界便是如此。并购重组的风潮依然盛行,一些行业在洗牌中重构,战略失策、组织僵化的企业被收购整合,譬如被黄光裕收入旗下的大中电器;而另外一些行业,得益于国外新兴商业模式和竞争战略的引用,原本固化的行业格局生出无限变数,譬如航空业。
春秋航空:低成本竞争
以旅游业起家的春秋航空创始人王正华,并不讳言对美国西南航空公司的推崇和模仿。
创建于1971年的美国西南航空公司是“廉价航空”这一商业模式的开创者,以极致的低成本竞争闻名业内。1973年,成立仅两年的西南航空宣布盈利,至今无一年亏损。西南航空在激烈竞争中处于不败之地的关键,便是其视为圭臬的精准市场定位,以及精益求精的低成本竞争策略。
西南航空一开始就锁定了廉价航空这一无人问津的细分市场,从而避开中高端航空市场的激烈厮杀,进入一个相对空白的领域,并迅速建立起先发优势。为了在提供廉价机票的同时还有利可图,西南航空几乎将成本控制做到极致——仅采用波音737一款机型,大批量采购以压低采购价格,压缩维修和保养费用,同时有助于最大限度地降低飞行员的换驾成本;机票直销,减少中间流通环节;不设头等舱和商务舱,仅设经济舱一类客舱,旅客不必对号入座,减少机场停留的时间;增加座位密度,以容纳更多乘客;不提供免费餐饮和行李转机服务,登机牌为塑料制作;为了减少经停开支,实行点对点飞行,并且只运营二线机场。
伴随着西南航空在航空业的异军突起,这些成功要素被追随者竞相模仿,其中便包括春秋航空。
作为国内最早的民营航空公司之一,春秋航空于2004年成立,注册资本仅8000万,以租赁的3架空客A320飞机起家。由于低成本战略的成功,春秋航空首航一年便以95.4%的上座率刷新国内航空公司上座率纪录,2006年便实现盈利3000万,在航空业引起一派惊呼。
表面看来,春秋航空199元、99元,甚至1元廉价机票的背后,是对西南航空成功要素的借鉴与移用——点对点飞行,统一采用空客A320机型,单一经济舱设置,不提供免费餐饮……但实际上,春秋航空并未一味地模仿西南航空,而是结合实际情况,进行了大量针对性创新。春秋航空创始人王正华是市场研究的高手,他早年以3000元创办春秋国旅,开垦蛮荒的旅游市场的过程中,掌握了精准独到的市场把握能力。他将春秋航空的目标客户锁定为三类人群:旅游客户,自掏腰包的商务旅客和年轻的都市白领。前者来自于春秋国旅的既有客户资源,每年可贡献40%的旅客,后两者的共同特点是对价格敏感,但又对服务质量有一定程度的挑剔,因此要用有竞争力的价格打动他们,同时提供必要的服务赢得他们的好感。
基于这样的分析,春秋航空推出空姐跪式服务,并免费提供一瓶330ML矿泉水,并不因为机票的廉价而削减必要的服务,而是从日常运营中压缩成本,譬如为了节省燃油,向飞行员设置“节油奖”,奖金与节油量挂钩;为了减少经销开支,王正华不惜巨资建立了一套独立于中航信之外的售票系统,这不但免去了第三方机票代理费用,更为重要的是,有助于春秋航空直接掌握客户资源,以免受制于人,“只有离客户近了,才能与竞争对手拉开距离”。
这符合王正华的性格。他常说:“一个真正的强者,没有人能将他置于死地,断送他的只有他自己。”
“第一食品”:重构黄酒业
挑战者从一个竞争过激的市场当中致胜的因素,通常归功于以下两类情形,如春秋航空这样,精准地感知到消费者不受关注的潜在需求,并将之转化为高度匹配的商业行动;或者干脆置现有的市场规则于不顾,重新开拓新的市场需求,这一现象便发生在中国黄酒业。
黄酒业对历史、地域等因素高度依赖,而浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司正是凭借其历史和地理优势,建立起在时间和地理维度上的“正宗绍兴陈酿黄酒”概念,称雄中国黄酒市场多年,旗下“古越龙山”、“女儿红”、“沈永和”均是人们耳熟能详的著名黄酒品牌。
拥有强势品牌和领先地位的古越龙山并没有意识到,颇具威胁的挑战者正在悄然长成。
事实上,直到上海市场“失守”,古越龙山才意识到问题的严重性。2006年,在黄酒年消费量高达10亿元的上海市场,古越龙山份额狂跌10%,被迫让出市场领头羊位置。
重挫古越龙山锐气的是两家公司:上海第一食品有限公司与上海华光酿酒药业有限公司。前者所产“石库门”属上海滩老酒,历来为人称道,相比之下,后者则是黄酒业的后来者,1997年才推出“和酒”品牌,闯入这个历来看重传统的行业。
在2006年的上海黄酒市场,“石库门”与“和酒”一共占去了高达40%的市场份额。而早在2005年,“石库门”的生产商“第一食品”黄酒业务的利润便已超过拥有多个知名品牌的古越龙山。
是什么导致了古越龙山的失势,又是什么令“石库门”与“和酒”从市场上脱颖而出?
事后看来,背后的原因并不复杂,无非是超越竞争的蓝海战略,与工业化生产方式的精密结合,以及对传统黄酒业僵化思维与陈旧作业的颠覆与重构。
抛弃常规的竞争思路,从全新的角度切入,未尝不可开拓新的市场空间,甚至重新定义黄酒行业。这正是“石库门”与“和酒”取胜的关键。两者均以传统黄酒消费者之外的新兴人群为目标客户,他们思想开放,热衷消费,乐于尝试新鲜事物,并不抱残守缺,又对过往岁月怀有某种好奇。基于此,“石库门”与“和酒”采用时尚包装和充满情调的推广路线,强调黄酒的普适性而并不局限于某类特定人群,前者打着“上海老酒、上海味道”的旗号,试图唤醒人们的怀旧情结,后者则以“营养概念”与“和文化”为卖点。与此相适应,两者增加营养液,降低酒精浓度,以改良传统黄酒口感,在常规热饮之外,又开发出冰镇的饮用方式。
值得一提的是,“石库门”采用葡萄酒过滤、灌装的生产工艺,通过机械化生产,进行全年酿造,每一瓶黄酒都有特定编号以防止假冒伪劣和经销商串货。反观古越龙山,在生产方式与质监体系上均处于明显的下风,旗下的诸多品牌过于分散、相互掣肘,无法形成御敌的竞争合力。
当然,拥有深厚根基的古越龙山并不会就此认输。2007年它吸收海派黄酒的长处,推出全新子品牌“东方原酿”,试图狙击“石库门”与“和酒”,夺回在上海失去的市场份额。
面对可能出现的同质化竞争,上海第一食品有限公司积极应战,剥离非黄酒业务资产,并于2008年向上海华光酿酒药业有限公司收购“和酒”,与旗下“石库门”联合,抵御古越龙山的反击。
波导:领头羊的没落
决定战略高下优劣的,并非一时一地的得失,而是与行业环境及自身能力之间的相适性和匹配度。作为相对长期的指导方针,战略并非一成不变,战略的制定或选择,固然离不开对未来一定时期内行业走势和经济趋势的宏观把握,但更需要根据内外环境的变动而进行调整和更新。
从这个意义上讲,沉浸在已有战略胜利当中不思变革的企业是危险的。本土手机行业一度呼风唤雨的领头羊波导,未能感知市场风向的变动,与时俱进地更新经营战略,以致从高速成长中坠落。
成立于1992年的波导,最早以研发和生产中文寻呼机起家,1999年还曾创下百万台的年销售纪录,当时在国内寻呼机市场的地位,仅次于摩托罗拉。但是,波导并没有忙于扩大寻呼机产能,反而在这一年介入手机制造领域,从而避开了寻呼机市场的萎缩,赶上手机业发展的高潮。
介入手机行业之初,波导就发现了国际一线大厂的两大软肋——价格和渠道。针对当时国内手机市场粗放发展,消费者对价格敏感的实际情况,波导制定了低价竞争、渠道下沉和品牌优先相结合的发展战略。在这一战略指导下,波导不惜重金,在各类媒体疯狂推广,“波导手机,手机中的战斗机”的广告语一度让人耳熟能详。同时建立了一张遍布全国的销售网络,借助上万个销售终端,波导手机几乎可以到达中国市场的各个角落。
得益于此,波导自诞生伊始,便成为国产手机的领头羊,销量遥遥领先于其他国内同行。2003年,波导进入巅峰时期。这一年,波导连续四年夺得国产品牌手机销量第一,并以1175万部年销量,打败所有国际品牌,成为中国手机市场销量冠军,年利润突破2亿元。
然而,技术的短板并没有引起波导足够的重视,微不足道的研发投入也没有取得实际的成效,以至于产品升级不利,停留于低端层面,廉价的品牌形象也限制了其更大发展。
迪信通、国美、苏宁等渠道商介入手机经销体系,国际一线手机品牌借此长驱直入。波导的渠道优势迅速瓦解,缺乏竞争力的产品大量积压到各级渠道,其引以为傲的销售网络,一夜之间由利润中心变为尾大不掉的成本中心,直接导致2005年4.7亿巨亏。
当国际厂商堵住前路的时候,大量涌现的山寨手机以更低廉的价格抄其后路,形成两头夹击的态势。2007年,波导报亏5.93亿,行业排名跌出前10位,市场份额已不足1%。
大中电器:何处是归宿?
创始人张大中在战略层面的一系列失误,令大中电器错失好局,不得不寻求全盘出售的可能。
经营音响器材起家的大中电器,是北京市场有口皆碑的老牌家电零售商。张大中性格沉稳保守,信奉“有多少钱,办多大事”的朴素准则,因此专注于北京市场,通过自有资金滚动发展,并不急于扩张规模。经过10年的耕耘,到2002年时才发展到12家门店。不过,由于选址精准,这些店铺几乎全部位于人流密集的黄金地段,加上高效的成本控制和品牌效应,单店盈利能力十分强劲,所以大中电器财务状况十分健康,并积累了一定的扩张资本。
利用这些资金,张大中向百货、超市等行业进行横向扩张,但并没有取得预想的成功。
多元化扩张失败之后,张大中回归电器连锁的本行,将目光投向北京周边市场,向天津、保定、石家庄等城市大举扩张,短短28个月内,在这些城市一口气开设了60余家门店。
2005年,张大中亲自挂帅,带领高层到全国各地考察,准备向全国重点城市扩张。但已经晚了。这个时候,国美、苏宁、永乐先后上市,打通资本市场的融资渠道,并初步形成全国布局。这实际上意味着,大中电器的全国扩张将面临巨大阻力,最终可能无所作为。
事实上,除了“大本营”北京市场,大中电器在其他市场一直未能盈利,它进入发展瓶颈期。
多年来,张大中事必躬亲,不但没有向管理层充分放权和授权,更没有培养合格的接班人,他的独子宁可在外企打工也不愿接班。对于张大中来说,出售大中电器成为无奈之选。
从2006年开始,张大中便与永乐、苏宁、国美、百思买展开策略性谈判,企图卖一个好价钱。为此还大力整顿资产,关闭各地经营不善的亏损门店,并重新装修北京门店,提高其盈利能力。
张大中明白,北京市场占尽地利的60余家门店,是大中电器的核心资产,也是他讨价还价的筹码。最先看重这块资产的,是在北京市场处于相对劣势的苏宁电器。国美电器由于很早就进入北京市场,与大中电器展开同城竞争,在很大程度上存在门店布局重合的问题,因此对大中电器并不感兴趣。
但是为了防止苏宁通过兼并大中掌握北京市场的主导权,在二者因为收购价格争执不下的最后一刻,国美电器不惜以高出苏宁20%的36亿出价将大中电器收入旗下,为这场争购画上句号。