基于业务的汽车制造业销售财务管理

蒋琼慧

【摘 要】上世纪九十年代以来，汽车制造业在我国强劲发展，成为拉动中国经济、提高国民幸福指数的主要产业之一。与此同时，中外先进的营销管理与财务管理理念与技术也在中国汽车大市场中逐步融合与升华，有力地支持了行业的迅猛发展。本文通过对销售业务的分析，研究探索汽车制造业销售领域财务管理的目标与方法，揭示当前汽车制造业销售财务管理的误区并提出对策，从而进一步推动财务管理理念与技术的推广与运用。

【关键词】销售业务；财务管理；延伸管理

在硝烟四起的红海，销售部门无疑是汽车制造企业（以下简称主机厂）的核心部门，既通过销售产品为企业带来收入，又需要大把花钱实现主机厂与经销商的共创同享以及增强品牌认知度与美誉度，实现营销目标。无论收入与支出，均对整个企业经营状况、财务状况、现金流量产生巨大影响。财务部门显然不能仅仅做个账房先生，而需要将财务管理的理念与技术与销售业务紧密结合，与销售部门共同构筑销售财务管理体系，并且视经销商为一体，运用主机厂的管理资源、融资平台，将财务管理延伸至经销商，协助销售部门实现主机厂与经销商的共创同享，并通过经销商将主机厂客户第一的企业经营理念传导给消费者。

一、汽车制造企业的销售核心业务

主机厂的销售核心业务通常包括网络与销售管理、市场宣传与推广、售后服务管理、零部件业务，随着汽车市场竞争加剧，产品规划与VAVE（Value Analysis，Value Engineering 价值分析与价值工程）也逐步成为销售核心业务中不可或缺的组成部分。其对应的财务指标主要有建店投资补偿、折扣、销售收入、市场费用、售后服务费用、运输费用、经销商培训费用、销售部门运营费用及零部件收入与成本、库存周转天数、单台边际贡献、单台毛利等。主机厂较少采用赊销方式，因此应收账款暂未成为财务管理重点。

二、基于业务的汽车制造业销售财务管理体系

1.销售财务管理的理念与目标

汽车制造业因不同企业背景（欧美系合资、日韩系合资、自主品牌等）其销售财务管理的理念与目标各异，但至少需要突出以业务为干，以客户为本，将财务管理融入业务活动，在实现市场占有率、客户满意度目标的同时实现收益目标，使股东价值最大化以及与经销商、客户共享经营成果。

2.销售财务管理的主要内容

（1）网络规划与投资补贴管理

主机厂通常不直接投资汽车销售网络，而是通过销售公司或销售部对销售网络进行管理。为吸引资本投入，扩大市场规模，不少主机厂会对销售网络按建设规模进行一定额度的投资补贴。由此，财务部门需要通过投资经济性分析，协助销售部门合理规划4S、2S以及SR网络布局，合理确定各等级网络的投资补贴额度。同时，根据投资商实力的不同采用合理的补贴方式。这不仅能扩大市场占有率，也能达到提高单店运营效率、减少补贴成本的目的。另一方面，经销商也能通过主机厂补贴缓解资金压力、减少投资风险，同时通过提高运行效率获取收益。

（2）收益管理

收益管理包括销售领域的收入与费用管理。收入管理主要包括销售量与结构管理、价格管理以及折扣与折让管理，往往通过主机厂对经销商的销量目标与商务政策加以明确；而销售领域的成本费用管理包括市场费用管理、运输费用管理、售后服务费用管理、培训费用管理、其它运营费用管理等，其中市场费用因业务复杂、金额大且效果难评估而备受关注。无论在新产品或改型产品定价环节，还是在正常营运环节，财务部门都需要与销售部门紧密协作，建立各种模型，结合积累的历史数据、行业数据，测算并评价各种条件下产品定价、商务政策、促销政策、市场推广方案、培训方案等的经济可行性，为公司决策提供有力支持；同时财务部门还参与重大费用（如经销商返利、市场费用、运输费用、培训费用等）的过程控制，从立项、招投标、合同、验收、结算付款等全过程进行财务控制。

收益管理同样需要延伸至经销商。经销商是主机厂最重要的伙伴，主机厂需要与经销商共同建立共创同享的伙伴文化，对每一家经销商进行专业的培训、辅导；而财务部门需要通过与经销商共同建立经销商盈利模型，协助销售部门合理设立经销商销售目标、制订商务政策、定期业绩评估，同时利用主机厂良好的融资平台降低经销商融资门槛与资金成本，确保经销商达成销量目标的同时实现其收益目标，保持网络的稳定与激情。

（3）库存管理

库存管理并不复杂，但理念非常重要。在丰田汽车的管理模式中，库存被认为是万恶之源。但现实生活中，不少企业在销售量面前，库存管理往往需要让位，这往往是库存高企的主要原因。此外，受品牌、车型、颜色等的影响，无论主机厂还是经销商为保证现货销售都可能过量库存，占用大量资金、场地、人工（维护、转运等），库存时间过长甚至可能产生品质问题从而影响品牌。

财务部门需要与销售部门沟通，合理确定主机厂与经销商整车库存周转指标，关注销售部门对经销商订单周期的管理以及排产计划，并且设定库存红线（正常情况下经销商库存逾越红线即停止向经销商供货、主机厂库存逾越红线则停止排产），以有效控制库存指标。

（4）售后与零部件利润管理

售后服务通常由主机厂委托4S店进行，主机厂需要建立快速服务与报告规范、制订考核指标、培训4S店员工、明确服务价格与结算规则等，相应地，费用审核与结算、退换车审核、售后服务活动政策审核等财务管理既要满足灵活快捷的业务需求，又要规范运作，流程与制度完善、系统功能完善、部门间沟通顺畅等至关重要。同时，对维修旧件的监控、对保修费用的标杆对比及预实对比有助于主机厂分析并改善产品质量、提高客户满意度。

零部件业务是售后服务的重要保证，零件一次供应率与最长供应时间常常是其重要指标，财务部门在设置库存管理指标时必须与业务目标保持平衡。此外，随着保有量增加，零部件业务成为主机厂在整车业务外非常重要的利润来源，因此财务部需要参与制订售后零部件的商务政策（如定价、促销方案、奖励方案等），监控成本、费用与库存，分析各车型、各类零部件的盈利能力等等。

（5）产品规划与VAVE

激烈的汽车市场促成销售部门与研发部门、财务部门在产品战略领域的紧密合作。无论在新产品开发还是在现有产品改型上，财务部门需要根据公司经营战略明确产品的盈利目标，销售部门需要基于细分市场分析、产品竞争性分析等，按用户要求定义各车型产品的必要功能、不必要功能与过剩功能，研发部门与财务部门共同估算产品寿命周期成本，在此基础上进行价值分析（VA），及根据分析结果在全公司范围内共同推进价值工程（VE）活动，以达到在满足客户所需要（Need）和所想要（Want）的功能，即不降低产品质量的前提下，消除不必要成本（Unnecessary Cost）的VAVE目标。

三、存在的问题及原因

销售部门通常是企业的龙头，财务部门常常被作为后勤部门要求提供高质量的服务而忽略了其管理职能，导致销售领域财务管理不同程度出现以下误区：

1.重销量轻库存

主机厂为追求报表经营业绩，常在季末年末等时点通过促销政策鼓励经销商提车，而经销商常常为达成目标、多得提车奖励，不惜积压库存。另一方面，主机厂为快速满足各经销店不同品牌、不同车型、不同颜色的订单需求，又往往不惜增加主机厂库存。

2.重功能，轻成本或重销量轻收益

销售部门往往希望新产品在功能上集多个竞品之所长，忽视由此带来的过剩功能以及不必要成本；或为达成销量目标，销售部门往往不断提高促销支持力度，造成净收入减少；亦或为保证销售量，销售部门不主动通过商务政策引导销售结构，导致边际收益较低车型销售比重过高。上述种种将导致产品盈利能力受损，继而削弱产品的长期竞争能力。经销商也如此，为求销量或为打败同门同城对手，不惜竞相促销降价，导致终端价格失控。

3.重主机厂收益轻经销商利益

4S建店标准过高导致经销商投资过高，销售目标过高导致经销商折扣不能达到预期，或商务政策难以保证大部分经销商得到合理回报，或产品发展战略不足以使得经销商对主机厂未来充满信心等。

4.重广宣轻活动

费用投向上大手笔抢占央视、地方卫视等制高点，每天黄金时刻狂轰滥炸，却缺少接地气的地方车展、巡展等促销活动投入，缺少网络宣传等亲民举措。

5.重销售轻服务

保修政策不具竞争力、对经销店的售后服务标准与规范不够健全、培训不足，退换车程序复杂，维修零部件等待时间长、对经销店维修价格过高，等等，导致品牌受损。

四、对策及建议

针对上述种种误区，财务部门需要与销售部门携手：

1.统一认识，将主机厂库存与经销商库存指标纳入KPI （Key Performance Index 关键业绩指标）体系，并设立库存控制红线，逾越将自动停止排产与发货。

2.在KPI体系中同等对待销量与收益，引导销售部门制订差异化营销政策，兼顾销量与收益增长。其次，财务部门可依据项目经济性分析或年度预算的产品盈利指标（如单台边际贡献、单台毛利等）设定控制红线，防止过度促销或增配带来的收益降低。当然，销售部门、财务部门需要与产品工程、采购等部门携手对销售比重较高、产品盈利能力偏低的产品进行进行VAVE（Value Analysis，Value Engineering价值分析与价值工程），以最大限度增强产品核心竞争力。与此同时，销售部门需要从维护市场秩序、保护主机厂与经销商长期稳定发展的大局出发，监控与管理终端市场价格，引导经销商适度、有序竞争。

3.重视经销商伙伴关系，将共创同享列为主机厂经营理念的重要组成部分，从制度层面（如发布中长期产品规划等）支持经销商的生存与发展。其次，需要建立快速反应的大区管理体系，让专业而得到充分授权的大区经理成为经销商最得力的帮手与后盾。财务部门则在后方构筑各种模型帮助销售部门（或大区经理）制订差异化营销政策；并根据经销商业务复杂、收入来源多（如整车销售收入、保修收入、保外维修收入、各种商务政策返利、车险佣金等等）的特点，协助经销商建立盈利模型，通过定期分析财务状况提出经销商盈利改善方案；同时利用主机厂良好的融资平台，协助经销商以较低的资金成本融资。

4.基于严谨的目标市场环境分析与产品竞争力分析，明确市场推广的目的与目标（如品牌提升或短期内销量提升，提升的目标值等），分析投入产出状况，在此基础上选择媒介策略、公关策略、促销活动策略等。财务部门需要建立分会计科目、分业务类型、分项目、分品牌与车型等的多维度核算体系，分析诸如收视点成本等的效率指标，为市场策略选择提供决策基础。

5.将客户至上的经营理念切实落实到对客户的保修政策，以及对经销商的业务流程与规范、培训体系、激励政策与考核制度等。财务部门需要用平衡计分卡方式将客户满意度指标纳入KPI，同时与销售部门共同建立主机厂及经销商的零部件库存控制模型，及通过维修系统、呼叫中心与官网平台、第三方调查等多种手段分析故障原因、产品的市场质量与经销商维修质量，严格监控经销商维修报价，最大限度实现与客户的共创同享。

参考文献：

[1]陆正飞，朱凯，童盼.高级财务管理（第二版）.北京大学出版社，2013.10.1

[2]（美）罗杰？A？凯林，史蒂文？W？哈特利，威廉？鲁迪里尔斯著，董伊人等译.市场营销（插图修订第9版，普及版）.世界图书出版公司，2012-11-1