如何提高发电企业管理岗位培训效果浅探

刘子华

【摘要】发电企业培训管理存在培训需求和内容不明确，培训方式难以适应需要，培训评估机制不健全等问题。针对这些问题，发电企业管理培训的当务之急是建立系统、规范的培训管理流程，涵盖培训需求分析、培训内容安排、培训方法创新、培训师资精选、培训效果评估、培训成果的转化机制等各个环节。

【关键词】发电企业管理培训；问题；培训效果

每年发电企业都会安排部分管理人员参加各类管理培训，其目的是希望通过培训，使受训者的管理理念得到更新，管理知识与技能得到充实与提高，并进一步改善其管理行为，从而达到个人与企业管理绩效的提升。然而，在实践中我们发现，有部分企业耗费大量财力和精力进行管理人员的培训，却难以达到预期效果。本文将对发电企业管理培训中存在的问题进行分析，并抛砖引玉提出一些建议。

一、发电企业管理培训存在的问题

客观地说，管理培训由于培训对象的性质所定，是各项企业培训中最难的一类。在实际工作中，由于种种原因，发电企业管理培训存在下列较为明显的问题：

1.管理人员的培训需求和内容不明确，缺乏针对性

对许多的管理人员而言，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业意识到培训的重要性但对自身的培训需求不明确。对于培训需求的制定，一些发电企业往往由员工本人提出培训的要求，企业的人资部门简单予以同意或反对；很多企业人资部门不进行需求分析，只凭经验和每有效提高 发电企业管理培训效果探讨模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者沿用前一年的计划，而不根据实际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，企业没有将本企业发展目标、岗位的任职资格要求、管理人员的技能差异和员工的职业生涯设计相结合来设计和明确管理人员的培训需求。同时，在一些发电企业安排培训，还往往是救火式或赶潮流式培训。如当企业在管理上出现较大的问题，或需要改革时，才临时安排培训，把希望寄托在培训上。也有的企业培训部门往往根据外部培训机构的课程安排做出，流行什么课程就选择什么课程，培训计划与管理部门的工作发展计划关联不大。

2.管理人员的培训方式难以适应需要

现有的管理人员培训，仍然是以固定授课为主，老师在讲台上不停地讲，口若悬河，受训者在台下被动地接受，到底听明白了多少？吸收了多少？领悟应用了多少？这种“填鸭”式的培训方式，其效果往往受老师的个人素质，讲授水平，受训者接受培训的心态和个人素质的影響，效果难以把握。

3.管理人员的培训深度不够

管理人员培训包括不同的层次。以中高级管理人员为例：第一个层次是知识补充与更新；第二个层次是观念转变；第三个层次是能力开发；第四个层次是思维技巧；第五个层次是领导行为训练；第六个层次是心态调整与潜能开发，主要是思想教育与心理素质训练。当前，绝大多数发电企业管理培训主要进行的是前二个或三个层次，第四、五、六层次的培训没有开展。

4.培训评估机制不健全

到目前为止，发电企业还没有建立完善的培训效果评估体系。一是培训效果测评的方法单一，主要是考试或培训后的汇报为主。二是评估指标与重点停留在初级层面，即许多企业对于培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指标的阶段。三是评估内容不全面，评估与实际工作脱节。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上开展，更谈不上事后的跟踪调查。

5.培训在很大程度上是一种福利

一些企业领导在安排管理人员参加培训时，很大程度还把培训当成是给员工的一种福利，这种观念是有害的，不利于鼓励员工参加培训以及提升培训效果。企业组织培训，员工参加培训应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权利，企业也有约束员工参加培训的权力。员工参加培训也是一种义务，是岗位业绩提升对其素质、技能的要求，企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中。

6.对培训效果急于求成

有较多的管理层对培训的期望过高，认为两三天的培训就应该有大的起色，就能够解决面临的许多问题。当培训达不到他们的期望时，他们又垂头丧气地否认培训的作用。 “十年树木，百年树人”，培训是一个长期、持续的过程，其效果是渐进式提升的。

二、如何提高发电企业管理岗位员工培训的效果

从培训管理的角度，发电企业管理培训的当务之急是建立系统、规范的培训管理流程，涵盖培训需求分析、培训内容安排、培训方法创新、培训师资精选、培训效果评估、培训成果的转化机制等各个环节。

1.切实做好管理培训的需求分析

所谓培训需求分析是指在规划与设计管理培训活动之前，以管理人员为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定企业各管理岗位的素质胜任力标准，然后对从事管理工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出管理人员的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。

在实践中，管理者是否接受培训，还要考虑以下三个方面，一是岗位要求的变化和管理改革的需要；二是企业人事的变动，如升职、降职、岗位轮换等；三是提高管理绩效的要求。具体而言，应从以下几个方面展开分析：一是企业管理人员的整体素质结构分析，如知识结构、专业结构、性别结构、年龄结构、部门结构、职务结构、管理权限结构、性格结构等；二是职务分析，了解岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能、绩效考核

指标等，以及公司的中长期发展规划、目标，及其岗位的细化；三是被培训者个体素质与绩效分析，其中包括员工的自我评价和企业对员工的评价，如管理者本人的专业素质、专业知识、工作技能、劳动态度、对岗位的适应性，管理者行为与理想工作绩效差异性。了解员工的具体信息后，将其与本企业发展目标、岗位技能要求和员工的职业生涯管理体系相结合，仔细分析三者之间的差异性，从而明确培训的需求。管理工作者培训需求分析，其所使用的最典型方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率产生影响。

2.针对培训需求进行科学的培训内容设计

具体包括四个方面：一是根据培训需求分析结果，确定培训内容，这是发电企业设计管理者培训内容的主要思路。二是与本企业管理创新需要的现实相结合。如果学员感觉培训内容是一种理想，远远高于企業管理的实际需要，是企业不可能达到的状态时，受训就将失去学习的兴趣。三是与管理者水平相吻合。每个人的学历、经历、认识都不同，培训部门一方面要划分不同层次的学员区别对待，使参加当次培训的人员尽量处在同一水平，另一方面要视学员的层次安排与该层次学员的水平吻合的内容。四是在发电企业员工进行的知识培训、技能培训和素质培训中，管理者培训应偏向于知识培训与素质培训，尤以后者为主，此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工具有正确的价值观、积极的态度、良好的思维习惯、较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但也难以应用。

3.创新发电企业管理培训的方法

发电企业管理培训方法直接影响学员的学习兴趣和培训的效果，应针对不同的培训内容采用灵活多样的培训方法。下面对几种新颖的培训方法进行简单的介绍。

（1）案例评点。企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。具体操作是针对某个特定管理问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，以此来培养参加者分析和解决实际问题的能力。

（2）领导行为训练。行为科学将领导行为划分为不同的类型。领导者的领导行为类型直接关系到领导效果的好坏，关系到组织目标能否实现。其步骤是首先对企业的生产、管理、人员特点进行分析，找出适合的领导行为；然后对现职管理者的领导行为进行测量，一般是通过问卷来了解领导者的行为类型；接下来就是有针对性地对领导者进行训练。训练对象分为两类：一类是即将走上领导岗位的人员，对他们进行训练的目的，是使他们具备最佳的领导行为；另一类是现领导岗位的人员，目的是对他们不佳的领导行为进行纠正。培训一般采用案例法、角色扮演等。

（3）角色扮演。采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。

（4）职业模拟。就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、人事经理、营销经理等管理人员。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。

（5）职务轮换。职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。

（6）研讨法。是指由指导教师有效地组织受训的管理人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让管理人员在讨论过程中互相交流、启发，以提高管理人员知识和能力的一种职外教育方法。具体的研讨方式有课题讨论法、对立式讨论法、民主讨论法、讲演讨论法和长期准备的讨论法。

4.精选优秀培训师资

师资是企业进行有效管理培训的必要条件。从实践看，一般有四类师资会出现在管理培训的课堂上。一是“教授”，二是“实践者”，三是“培训顾问” 。教授型师资的优点是系统性强，理论功底深厚，注重创新思维，对企业一些深刻敏感的问题没有太多顾虑，敢于直接分析和提出改革的思路；缺点是理论性太强，操作性稍差。实践者是企业自己的培训师，他们是管理领域从事相关工作的高管人员。他们有实际经验，对企业的环境、文化、部门结构、所面临的问题等各方面充分了解，带着问题授课，讲授内容具有针对性。但由于受经历和身份的限制，很难做到客观和深刻，在理论和教学方法上火候不足。管理培训顾问具有与大批类型各异的企业打交道的经验，因而能够客观地对待他们讲解的课程。由于了解企业的实际需要而不纠缠理论，注意力放在实用的技巧或诀窍上，操作性较强，但商业色彩浓烈，成本较高，急功近利。 综合以上分析，发电企业在进行管理培训过程中，一定要根据培训内容选择不同的培训师资。如理念的创新、素质与理论的提高，教授型的师资可能较为合适。具体的管理技巧，操作实务，管理培训顾问可能较为合适。而能力、经验的培养，企业文化的传播，企业内部的培训师就更合适一些。

5.实施以员工为中心的差异化培训

在发电企业，管理人员可分为四类。第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志，创新意识差，大多数管理人员（75%）都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们思维敏捷、工作能力强，勇于创新，工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，这些人聪明，能干，潜力较大，但由于种种原因而工作成绩不佳或不得志。第四类是老化型管理者，他们目前的工作成绩不佳，而且难有大的发展潜力。为此，我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，培训主要以改善其工作绩效为目标，但对其中少量较为优秀的人员，应考虑增加潜能开发的培训和发展计划。对明星型管理人员，则应以系统的高级工商管理培训或 EMBA 培训为主，辅助高水

平的专题研讨，开发他们的潜能，引导其理念。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正其工作中不佳的行为问题、改变传统思维、端正工作态度和转变精神面貌方面。对于老化型管理人员，由于其业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上过多浪费时间和金钱。

6.加强发电企业管理培训的效果评估

管理培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对目标的实现程度。培训的效益性则是判断培训工作给企业带来的全部效益（经济效益和社会效益），而不仅仅是判断培训目标的实现程度。为此，一方面，要将管理培训纳入考核，迫使其静心参加培训，克服因工作太忙，没时间或懒散，不求改变的心理。另一方面，在管理培训之后，还要进行下列培训效果评估的综合程序。一是用典型的案例分析对被培训者进行测评；二是在培训结束后三个月对被培训者进行一次综合评估，以确定其实际应用能力.

7.建立发电企业培训的成果转化机制

培训的终极目标是增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的职业行为和企业绩效。因此，培训活动仅仅是一个开始，成果转化机制的建立才是问题的关键。其具体操作思路是设计激励机制，包括物质激励和精神激励。一方面要建立与技能挂钩的工资体系，在此工资体系中，薪资在一定程度上与员工所拥有的知识或技能挂钩，从而有效提高员工参加培训的积极性和将培训成果转化为工作技能的主动性。该制度要求对员工的工作技能进行阶段性评估，对评估优异的员工给予适当的加薪，避免培训成果递减的问题（技术遗忘）。另一方面要对有关培训后的个人与部门业绩表现给予综合评定，与任职考核挂钩，并与其职务晋升和岗位的转换淘汰相结合，形成以物质激励为主，精神奖惩为辅的激励体制。