王梦秋：清流资本投什么样的项目和创始人

王梦秋

我是2002年从美国回来的，之后就加入了百度，一直到2013年10月。

百度给了我很多东西，不只是对互联网产品和技术发展方向的判断力，还有带领大型团队的经验。对此我心存感激。

但工作了11年之后，我觉得有点累了，希望接下来调整一下方向，做一些新东西，于是我决定离开百度。

和CC（庄辰超，去哪儿CEO，清流资本主要LP之一）已经认识好多年了。我和他说，我准备从百度离开了。那时候我还没想好下一步到底做什么，打算离职后休息一段再定夺。CC跟我说，那你有没有兴趣到我投的基金来做。他讲了一下清流的基本情况。我很快就做出了决定：可以试一试。

去和李彦宏告别时，大家交流的气氛还是挺好的，因为我在离职前，工作已经交接得差不多了。

加入清流资本，主要是因为，它的整个投资理念，和我的兴趣点非常契合。在百度，除了早期做具体的技术项目，后面很长时间我都是带团队带业务的。在这一过程中，我看到了很多很有才干的年轻人。和这些年轻人一起工作，帮助他们成长，是一件非常有成就感的事情。我曾帮助过很多有才华的应届毕业生，从普通工程师逐步成长为大型团队的管理者。目前在清流，我也希望能够为这样的创业者提供助力。对于年轻人来说，百度能够为他们提供很好的发展条件，客观上是好过到外面创业的。但我认为，在江湖上创业，多经历一些风雨，更能让他们成熟强大。

选项目：能够解决所在行业根本性问题

清流资本聚焦早期投资，和国内其他很多基金在投资理念上是不大相同的：

其一，它关注的是长期价值，瞄准的是那些能够解决所在行业根本性问题的项目，而不是需要快速反应并能很快变现的东西。

其二，它认为，在投钱之外，基金对founder的投后帮助非常重要。尽管大多数founder非常聪明，但如果将他放到一个公司里面，很快就会发现，他和真正成熟的CEO还是有一定距离的。帮助这些年轻创业者成长为成熟的CEO，非常有意义。

在项目选择上，我和CC有所区别，因为每个人擅长的领域不同。

我们对项目的甄选标准就是，这种在线解决方案对原来的线下传统行业要有巨大的增值。垂直交易市场成为我们投资的一大方向，也是基于这一理由。但我们也会关注其他门类。

比如我们专门研究过O2O。国内的O2O项目，五花八门，但出发点都是解决线下空闲资源整合的问题。就产业形势看，目前纯线下项目都存在着空闲资源未被充分利用的问题。不论是团购网站还是滴滴或快的等叫车软件，都着眼于此。

团购网站主要想解决的是餐馆低峰时段翻台率的问题。餐馆是固定场所、固定租金、固定人员，这些成本都放在那了，如果没人来吃饭，这对它来说就是损失。团购网站提供了一个解决方案，就是在低峰时段给顾客打巨折，吸引他们来吃。美国的OpenTable也是想解决这个问题，把美国所有餐馆的table都统一调度起来，从而更有效率地利用这些资源。

叫车软件本质上也一样——既然有那么多出租车在空驶，还有那么多乘客打不到车，那能不能在出租车供需之间形成一个更好的匹配呢？这样不仅便于乘客出行，还将大大降低出租车空驶率。

团购网站和叫车软件，都是解决所在行业根本性问题的方案。不管是投垂直市场、O2O，还是投社交网络，我们最关心的是，目前它所在行业的根本性问题是什么。为此我们会去做专门的市场调查。

拿投资同志交友应用blued来说，我们看中的是它对某一人群精神需求的满足。即便现在已经有了大量的社交平台，仍然有相当多的需求没有被满足。这些未被满足的需求，可能来自垂直人群，比如同性恋者，也可能来自普通人。我们关注到了这些需求，所以当这一类互联网解决方案出现时，我们非常愿意去看一看。

我们也十分清楚，世界上有很多领域是我们看不懂的，看不懂那就算了。比如游戏。清流资本非常不擅长看游戏，看不懂，觉得它变化太快。不能说游戏没有价值，只能说我们看不太懂，所以游戏就不是清流资本的投资方向。

换句话说，在很大程度上，我们对项目的选择是有取舍的，并非包打天下。但我认为，哪怕我们只能看懂其中2%的项目，而这2%，我们能看得非常彻底、非常深入，那也可以了。

对“融360”、“法斗士”等项目的投资，主要是受CC的影响，因为他精通垂直交易市场，所以清流资本一开始看的全都是垂直交易项目。现在的清流资本团队，包括我在内，只有三个人，基本上是一个人当好几个人使，主要关注TMT，包括垂直交易市场、O2O、新型社交网络、互联网金融等，今后我们还要加入智能家居、医疗、可穿戴设备这样的投资方向。

并非所有类型的智能家居都是有前途的。比如，把电视机和冰箱连起来的设计就没有应用前景，在家里用手机遥控一下冰箱或彩电也没有太大价值。但我们认为，好空气和好环境是刚需。能够解决空气质量、温度湿度等问题，而且对现有系统改造不大的智能家居解决方案，一定是有发展前景的。

我们看好互联网金融的一个重要背景是，85后、90后消费观念的升级。不要说我的父母那一代，即便我这一代，也基本上是拿到工资以后就把它存到银行里去了，没什么理财需求。但现在的85后、90后完全不是这样。他们不再是赚10块、存9块、花1块，而是月光族。这一群体消费观念的渐成主流，将催生与个人消费相关的金融产品、信贷产品、理财产品的需求。

选founder：要具备成为一个成熟CEO的潜质

我认为，判断一个项目有无投资价值，比研究它的具体解决方案更重要的，是看人。为此清流会去详尽了解这个founder本身是否具备长期投资价值，看他是否具备成为一个成熟CEO的潜质。

这一潜质包括两方面：

第一，聪明。有快速学习的能力，能够根据外部环境的变化，适时修正自己的内在系统，比如对具体事件、具体人的判断等。

第二，坚持。坚持并不意味着固执，它是心态上的一种成熟。创业路上会有很多困难，我们希望他能足够坚持，不轻言放弃。

我们并不很在意founder年龄的大小。年龄大些的可以，年龄小些的也没问题，但他必须具备上述两方面的素质。当然，如果他另有创业失败的经验，那就更好了。

找到这样的创业者，途径是多样的。目前清流投资的项目已有十几个，大多是朋友或朋友的朋友介绍来的。做早期投资，人脉很重要。我们的团队成员，还有我们的LP，在整个创业圈子里，都有很多人脉，也积累了一定的口碑。我们的这些朋友，大部分自己是创业者或者是一些大型互联网公司的中高层管理者，他们分别有自己的渠道接触这些创业团队。

对项目，我们的拍板速度很快。一方面，我们很理解创业者的心情，不想拖延时间，另一方面，我们也的确具备这种快速决断的能力。拿我自己来说，我在百度见的人已经很多了，也管理过四千多人的团队，现在在清流，基本上就是见一见创业团队，坐下来听一听他们的构想。一般只需一两个小时，我就能大概知道这个项目总体是个什么情况以及我该如何决定了。

在我加入之前，清流已经投了好几个项目，由我主导的项目包括blued、新足迹（刚刚签完投资合同）等。

国内同性恋网站有很多，我们也去了解了一下，但最终选择的是blued。我们觉得，和blued的CEO耿乐比较合拍。

耿乐给我们的感觉是，他比较接地气，而且对创业这条路非常坚持。所谓接地气，就是说他很了解同志这个群体，而且人比较实在，不像有些创业者一上来就大谈一些虚无缥缈的愿景。耿乐讲的是，我要如何实打实地把相关服务做好。

我们也或多或少地考虑到创业者的专业背景。比如许开辰，他自己就是知名律师，对这个行业非常了解，由他做“法斗士”的CEO是靠谱的。

因为我们投的是长期价值，我们更愿意创业者扎扎实实地把技术和服务做好。我们对爆发式增长没有期待，比如像一款游戏，或一种极热门的产品，可以短期内火起来。当然，我们也愿意看到用户和交易量快速增长，但这也应是建立在产品真正解决了所在行业根本性问题的基础上。

投后帮助

在一个早期项目上投多少钱，我们并没有限定具体数额。就现在情况看，80万美元到100万美元，已足够让一个早期创业者把产品较好地做出来了。

当然，具体数字都是双方谈出来的，要区别不同情况。有些创业者是有经验的，他会明确提出我需要多少钱。而有些创业者没什么经验，不知道自己到底需要多少钱，我们会告诉他，你要做18个月的准备，先大概算一下每月支出多少，然后乘以18，得出一个数字。

这并不是说，一个天使项目的周期就是18个月。18个月是一个经验值，在天使、A轮，我们都是这样一个建议。

正因为我们从一开始就定位在早期投资上，只投天使和A轮，所以根本就没打算将资金规模做得太大。清流资本是一亿美元的规模，对于一个天使基金来讲，已经很大了，能够投资很多项目。

我们的价值，除了给钱，还有孵化，我们能给创业团队非常多的投后帮助。

我们的孵化原则是，founder为主，基金为辅。我们是来帮助他的，目的是将他培养成最好的CEO。

基于这一原则，我们会做这样几件事：

其一，帮助founder寻找关键岗位的人才。我们特别强调的是关键岗位，一线员工由founder自己去找。关键岗位，简单说就是CEO的搭档。如果CEO是做产品出身的，我们可能会给他推荐一个技术搭档。如果CEO是技术出身，我们可能会给他找一个做运营出身的搭档。我们有外包的猎头公司，同时朋友们也能向我们推荐这类高级人才。当然，我们推荐的搭档，founder可以拒绝，一切以他为主，由他决定。

其二，很多founder不太清楚或没有时间去做的事情，比如财务、HR等，我们会派出专业人员提供咨询，告诉他这些事情应该怎么做，甚至有些事情我们直接就帮他做了。

其三，有些founder是做技术出身的，他们对于如何构建一个团队、如何设计一个好的公司架构等问题并不在行，而这正是我们的优势。比如公司在十个人的时候，应如何设计组织结构、如何建立基本制度，在二三十人、五六十人的时候，又该如何对架构和制度进行调整，我们会给founder提出建议。

总而言之，我们的原则是以founder为主。一方面，我们希望他们能够主动提出要求，能帮助到他们的，我们一定竭尽全力；另一方面，我们也会密切关注项目进展，适时提醒他们在每一阶段需要做什么事、如果不做会出现什么问题，以及哪些坑不要踩。

在对项目的具体指导上，我经常跟founder们谈到的话题是，如何砍掉工作中的细枝末节。

有些founder会给我列一长串的工作内容，这件事觉得有价值，那件事也觉得意义重大，于是都要做。我说，等一下，接下来的6个月，你认为最重要的三件事是什么？你只做这三件事，其他的不要做。我的工作内容之一就是这样给他们“砍事儿”。

如果他觉得每件事都很重要，找不出三件最重要的，那他的思路一定是错的。任何团队和个人，精力和能力都是有限的。

但我们并不试图说服或强迫他接受这些建议。因为作为founder，他必须清楚自己接下来要做什么，否则事事听我们的，和项目经理何异？我们认为，一个founder要成长为一个合格的CEO，必须经历一些风雨，有些事情应该他做的，就得让他自己去做。只是，在关键时刻，我们得拉他或推他一把，这样他就会成长得更快。

我们经常在一起交流。大概每两个星期，我就会找他们一次。他们也会主动来找我聊。聊到的问题是多方面的，有抽象的有具体的，有大的有小的，大到跟我聊未来规划，小到问我下面有人不听话应该怎么办。