交出控制权，打造领导者 大

卫·马凯特

“圣塔菲”号核潜艇一直是美国海军中的反面教材：环境脏乱，士气低落，人员流动率居舰队之首，战斗力排名倒数第一。临危受命的新任艇长大卫 "马凯特，一改微观管理的习惯，将传统的“领导者–跟随者”模式变为“领导者–领导者”模式，史无前例地将决策权交给了手下的军官，让每个人都对自己的行为负责，从盲目执行命令，变为敢于说出自己想法的自主决策者。仅仅几个月，“圣塔菲”号的战斗力就飙升至舰队第一，马凯特退役十年后，这艘潜艇的战斗力与组织绩效排名依然位于舰队前列

我的朋友伊恩曾就职于一家以卓越领导力和创新意识著称、市值数十亿美元的通信公司，他工作勤勉，是個不折不扣的模范员工，但这次的企业工作经历却令他伤心欲绝，最终毅然辞职。当我问伊恩当时出了什么问题时，他告诉我：“每天，我可以在2小时内完成8小时的工作，我要求承担更多的工作任务，得到的答复却是‘耐心点，年轻人。我没有权力做决策。”

作为老板，当你看到员工缺乏热情和主人翁精神的工作态度时，你也会不禁扼腕。你或许尝试过鼓励他们做决策，但是很多人似乎觉得按别人的安排行事会更舒服，所以你的授权计划无疾而终。尤其是刚刚告别校园生活的新员工，做任何事情时总是希望得到指示。

斯科特 "梅西（Scott Mesh）博士是罗氏宁诺斯（Los Ninos）公司的首席执行官，近年来，该公司连续被评为“纽约最佳雇主”。尽管如此，斯科特却很沮丧。“我太像是在照看一群小孩子了。有些人对事情很上心，他们认同它、培育它、热爱它并最终得到了不错的结果；有的人则需要不断提醒，他们还可能丢三落四，或是提出额外需求。”最近的一项调查表明，44%的商业领袖都反映员工态度消极。员工和老板遇到的这一工作困境，归根结底都是因为我们当前的领导力模式已经严重过时。

我在美国海军服役期间，对过时的领导力模式有切身体会。海军学院领导力教科书对领导的定义是：领导是一门艺术、一门科学或者一种天赋，一个人能够，而且也有权，以支配他人的方式，获得他们的顺从、信任、尊敬以及忠诚协作，进而指导他们的思想、计划和行动。

换句话说，海军与大部分组织一样，领导的职责就是控制下属。他们把人分成两类：领导者和跟随者。我们研究、学习和实践的有关领导力的内容，所遵循的还是这种“领导者–跟随者”模式，这种模式伴随我们已经很长时间，它无孔不入。

当领导者经验丰富时，大家可以通过“领导者–跟随者”模式取得辉煌成就。农耕技术的推广，埃及的金字塔以及工业革命中的厂房建造，采用的都是这种模式。这是因为“领导者–跟随者”模式曾经获得巨大成功，才使得它如此诱人，让众多组织难以割舍。但这种模式是在人类主要以体力劳动者为主的情况下发展起来的，所以它只在安排人类从事体力劳动方面才最合适。

被当做跟随者的人会自动产生跟随者的预期，并像跟随者一样做事，他们失去了发挥创意和燃烧激情的动机。被动接受指令的人通常只能发挥一半的创造力和积极性。这种情况对于驾驶小木船或许无关紧要，但对于指挥一艘核潜艇则事关重大。

另外，在“领导者–跟随者”模式里，组织绩效与领导者的能力紧密关联，结果产生了发展人格驱动型领导力的天然倾向。跟随者被领导者的人格魅力吸引，短期目标很容易实现，然而当倾向于亲力亲为，过度依靠个人魅力的领导者离开后，员工就会迷失，绩效也会出现波动。

解决“领导者–跟随者”模式局限的办法就是授权。“领导者–领导者”模式（即“全员领导者”与“隐形领导者”模式）的核心是把每个人都打造成领导者，与“领导者–跟随者”模式有本质区别。每个人都拥有领导力，而且在我们职业生涯的各个阶段，都需要应用我们的领导能力。

“领导者–领导者”模式不仅极大地提高了效率和团队士气，也会让组织更强大。最为关键的是，这些改善无需依靠领导者的个人魅力，处于领导岗位的人不需要永远做正确的决策。更进一步说，“领导者–领导者”模式不以个人意志为转移，它将在组织内部孕育出更多的领导者。

我接手“圣塔菲”号的指挥权时，其艇员的操作水平和士气都在整个舰队中垫底，然而我仅用一年时间就完全扭转了局面。如果“圣塔菲”号只在我任艇长期间表现极佳，就与诸多人格驱动型领导的成功故事没有多大区别。我退役10年后，“圣塔菲”号的战斗力与组织绩效排名依然位于舰队前列，这才是“领导者–领导者”模式的真正成功。

追求卓越，而不只是避免出错

在海军部队，尤其是核潜艇上，我们很关注错误。我们追踪错误，报告错误，尽可能找到错误的起因。这里有一种影响力非常强大的文化能开诚布公地讨论错误出在哪里，以及如何修正，怎样做得更好，然后我们依据他们的表现，尤其是所犯的错误给潜艇打分。因此，避免犯错便成了艇员和指挥官最关注的事情。

在“圣塔菲”号上，这种情况更严重。艇员陷入了一个恶性循环：糟糕的表现让他们不断犯错，犯错致使士气低落，低落的士气滋生了得过且过心态，所有人进入一种只求自保的模式，只完成必需的工作。不犯错的最好方式就是不做任何决策，不采取任何行动。在“圣塔菲”号上流行一句悲哀的玩笑，“给你的奖励就是不惩罚”。

就职当天我突然明白，努力避免犯错对于充分理解机制、防患于未然大有裨益。如果把它作为组织目标，无益于作茧自缚，因为你注定失败。你或许减少了犯错次数，降低了错误的严重程度，但是永远不可能不犯错。我决心改变这种状况。我们的目标应该是超越，而不是减少错误。我们会专注于全面提高潜艇的行动效率，成就伟大的事业。

追求卓越也要对错误有清晰的认知，也就是探明引发错误的原因，然后对症下药，从源头上制止错误的产生。透彻了解错误不该是艇员在汇报工作时需要考虑的事情。避免犯错只能作为我们在实现最高目标、成就卓越的过程中一个重要的副产品。

我意识到，要激发大家追求卓越，应该从中间部分入手，也就是从激活军士长开始。

把日常的活动与某件更重要的事情联系起来，会为艇员提供一种强大的驱动力。这种联系存在与过去，现在已经消失殆尽，取而代之的是各种例行检查。在这种情况下，我看到驱动艇员的可能仅是一份检查表，或是检查员的一个微笑，一句认可，这其实相当于“避免犯错”的变种。

我，我们，每个人都要明确最终目标，并时刻提醒自己，这个目标光荣而艰巨。我还想把我们目前的工作与潜艇部队为国服役，以及为国牺牲的传统联系起来，一旦艇员知道自己要做什么，为什么这样做，他们就会全力执行任务，这与大家之前只为避免犯错的工作态度形成了强烈反差。

让每位艇员充分行使岗位自主权

就任“圣塔菲”号艇长之初，我最关注如何将控制权下放给军士长和艇员。控制权涉及决策问题，这些决策不仅关系到我们会如何开展工作，还决定了将产生怎样的结果。

潜艇有一套内部信息系统，通过指挥链条将信息一级一级地向上输送给决策者。我们要反其道而行之，分解决策者的权力，将其下放到产生信息的地方。我们称之为“不让信息寻找决策权，而是将决策权下放到信息产生的地方”。

长期以来，军士长作为中层管理者的权力不断遭到侵蚀，这是机制和人为因素共同作用的产物。机制方面的问题在于，组织希望指挥官是唯一而且彻底地对舰艇行动负责的人，反对授予军士长群体任何管理权限。结果就是，潜艇的表现直接与艇长的技术水平挂钩。一艘潜艇在优秀艇长的领导下会做得很好，而更换艇长后就不一定能延续优异的表现。

与个人领导模式不同的是程序至高无上的领导结构。在操作核反应堆时，这种结构十分奏效，它有明确的规定，而且结果可以预期，大家都受過严格的培训，完全按程序执行任务。

实际上，作为这个星球的居民，在运行核反应堆时，你一定会认可这种程序为中心的领导结构。各种潜在的条件和反应的范围都已经限定，当参与者不按照程序进行时，无法预知的状况就会发生，而且发生的往往是最糟糕的状况。

然而，过分强调遵守程序，反而限制了不断优化的程序。我们找到聪明的操作者，对他们进行全面的培训，然后又告诉他们，必须严格遵守程序。但是，当他们操作潜艇打击敌人时，程序为中心的结构就会阻碍潜艇性能的充分使用，也会限制操作人员发挥聪明才智。战术行动需要应对会思考、有计谋并有意识地利用我方弱点的狡猾敌人，其复杂程度明显比操作机器更高。严格遵守程序，必将死无葬身之地。从这个角度看，我们又不得不退回个人为中心的领导模式里。

我们讨论了管理“圣塔菲”号可能意味着军士长要为各自部门的表现负责，他们不可能再舒舒服服地坐在角落里，让部门长或者部门里的军官向艇长解释出错的原因。我需要军士长有“可靠的眼球”，这意味着他们必须参与每一次行动，而且大部分情况下都要亲力亲为。

最后我们达成了一致，唯一的成果就是一个实实在在的机制。我想到了吉姆 "柯林斯的著作《基业长青》中所讨论的问题：组织的人员不断流动，而机制却长期存在，并记录下了所有的变化。我把这个问题抛给“圣塔菲”号的军士长：“怎样才能让你们真正掌控这艘潜艇？”

军士长必须对自己的下属有绝对的管理权，也就是能够决定水手的去留。当天我就采取了行动，让军士长成为唯一需要在士兵假条上签字的人，前提是他们要为自己部门以及所有相关部门的绩效负责。军士长的权力被充分放大，我们把这称为“军士长责任制”。

担心随之而来，“被授权的人会有怎样的表现？”经过在潜艇内部的调查寻访，我发现所有的担忧无外乎两大类别：能力问题和目标明确问题。大家担心被授权人不能作出最优决策，一方面他们缺乏达成目标的技术能力，另一方面也担心这些被授权人不能真正理解组织的目标。

找到并重写基因密码也是一种管理结构。重写任何组织或体系的基因密码，第一步就是下放控制权和决策权，在可接受范围内尽可能充分授权，还要加以限制。这不是一个短期的授权项目，而是以一种持久的、人性化的方式改变组织的决策程序。

签一张假条，从技术上讲并不复杂。障碍只在于能否相信军士长们会理解我为“圣塔菲”号制定的目标。我把这称为组织目标明确，或者直接叫做明确。大概含义是你能够诚实地说出你的目标，并在任何时候、在任何层面都不忘把这个目标告知所有人，而且为目标不懈努力。

很多授权项目之所以铩羽而归，就因为它们只是一个短期项目或者一项倡议，没有成为组织的中心原则，也就是管理的“基因密码”。你无法知道授权项目，因为“指导”与“授权”存在着不可调和的矛盾。如果你认为授权是上级的一项权力，那么从本质上说，权力仍然集中在上级手中。这一内在矛盾注定了那些短期项目和倡议的命运，我们以“集权”的方式“授权”，行为与想法明显不相符。

从更广泛的意义上讲，这种机制强调，我们不会对即将发生的变革做任何解释，对变革是否公正也不展开讨论。我们只寻找牵一发而动全身的变革措施，以便用微小的改动发挥最大的影响力。我的目标，无论从专业的角度还是个人的角度看，都是建立一种持久的机制，让每一名艇员明确组织的愿景，从而影响他们的行事方式，而实现这一目标的靠的并不是我的个人魅力。

我在“圣塔菲”号的三年间，曾多次扩大军士长的权力范围。从赋予他们掌控水手去留的权力开始，进一步的授权需要确保每一次变革都有一位军士长负责。我要明确，潜艇上无论发生什么事情，都有相对应的军士长确保事情的发展路线正确无误。

用你的新行动，引发下属的新思维

当你试图改变员工的行为时，有2种方式可供选择：改变你的思想，并期盼这会引发员工新的行为；或者改变你的行为，并期盼这会让员工产生不同以往的思想。在“圣塔菲”号上，军官们和我选择的是后者，即改变行为，让新的行为方式产生新的思想。我们没有时间改变大家的思维方式，并期盼它在艇上逐渐渗透，最终改变人们的行为。

坦率地说，只要大家的行为都遵循某种规则，我并不在意他们在某些具体事情上是否存在不同想法，因为最终总会出现不同观点。我认为，有些水手根本不理解我们要做的事情，而且对“领导者–领导者”模式十分抵触，但他们的表现会让人以为他们支持这种变革。

“三名规则”提升士气如何迅速提升士气？我们先要打造一种每个人都享有人格尊严的工作环境，让工作场所成为大家每天最愿意去的地方。这样，大家的行为就会改变，士气自然会提升。我们推行了“三名规则”（three-name rule）：艇上任何人员接待来访者时，都将使用“三名规则”表示欢迎，也就是来访者的姓名、接待员自己的姓名以及潜艇名。例如，下周肯尼准将即将登艇视察，负责接待的琼斯士官就会对他说：“早上好，肯尼准将。我是琼斯士官，欢迎登上‘圣塔菲号核潜艇。”“三名规则”解决的众多问题之一，就是让大家摆脱了自己是制度的牺牲品这一糟糕感觉。以一种十分简单的方式，“圣塔菲”号的每一位水手都成为了自己命运的主宰。

30秒谈话节省时间简短、及时的谈话也是一种管理机制。之所以这么说，是因为我不会在谈话中告诉水手应该做什么，但他们会从我的反馈中得知所有需要处理的问题，这会让他们自行寻找解决方案，掌握进程，也让他们清楚地认识到我们的目标。大多谈话一般只有30秒，却可以节约几小时。

对于组织来说，指挥官的专注状态毫无疑问具有很高的价值，据说严格的层级制度可以保护这一价值。我常常目睹一些低效率的情况发生，这一点在我的个人行为中表现得尤其明显。然而对于整个组织而言，如果所有成员的效率都不高，这种情况就不太容易被察觉。

领导者应该认识到，产品首次面世就要求它尽善尽美会导致组织资源的极大浪费，并引起员工的沮丧情绪。你在產品生产初期抽出30秒做个检查，都可以为你的下属节省无数个小时的工作时间。我在很多时候都会绕着这艘潜艇转一转，让途中遇到的某个人给我展示他的工作内容。

报告艇长，我打算……”“我打算……”是一种强大得令人难以置信的管理机制。尽管这似乎有些文字游戏的味道，但我们发现，它最大限度地把计划的权力转给了军官。在自上而下的领导结构里，领导一旦犯错，所有人都会处在悬崖边缘。对我来说，我要做的就是避免发号施令，军官们会以“我打算……”来陈述他们的想法，他们的任务就是在请示行动的时候向我提供完整信息，说出完整的思想过程，并为他们要做的事情提供合理的理由，而我只需要说“非常好”，随后，每个人都各司其职。

这个简单的延伸带来的好处是，它迫使汇报人站到更高一级的水平上思考。每个人都需要像艇长一样思考。实际上，通过明确表达他们的“打算”，军官和艇员都让自己的行为方式进入了上一级指挥层。我们不需要专门开设领导力培训课程，因为管理舰艇的方式本身就是在培养所有人的领导力。

削减自上而下的监控系统对如何管理待办事项上级并没有明确要求，只说我们要完成这些工作。在传统的“领导者–领导者”模式里，实际情况却是，在某些指挥体系很久前就开始积攒待办事项，而这些待办事项随后就被视为用来管理工作的一种有效工具。然而，这种做事方式背后的基础信息毫无益处可言，这是一种自上而下的，“领导者–跟随者”的方式，它制约了授权、主动性、创造性、工作满意度以及团队最终的成就感。

从根本上讲，待办事项的处理过程传递的信息是：我们将持续追踪、监视你和你的工作表现，我们将在某种程度上迫使你表现得更合时宜。这无疑掩盖了一条更重要的信息：你对自己的工作负责。

武器长、航海长和军士长们不应当由副艇长来告知他们还有什么工作没做。他们要做的事情是管理好自己的部门，做好所有需要按期完成的工作。他们应当负起责任，不是由我，也不是由副艇长来为他们善后。通过这样的安排，我们就让自己彻底摆脱了管理待办事项的工作。这样做有两个好处：首先它的效率最高，省去了管理待办事项花费的管理成本，无需召开多此一举的待办事项会议，事情就已经解决；其次，各部门工作的负责人十分明确，就是他们的部门长。

减少自上而下的监控系统是一种管理机制。毫无疑问，我也曾担心大量的事情会从变革的裂隙里漏掉，但这种情况并没有出现。并不是说我们没有再收到不上报工作完成情况的通知，而是这种情况很容易就被弥补，而且变得不再重要。最令人不可思议的影响是，所有人都树立了为自己的表现以及本部门的表现负责的意识，我不需要再花大量的经历告诉他们应该做什么。

企业主常常因“缺乏对自己员工的控制权”而怨声载道。当我观察他们在自己组织里的行为时，我就明白了他们为何无法建立对员工的控制力。雪上加霜的是，如果老板把令自己沮丧的事大声地说出来，员工就会认为他们虚伪，老板也就失去了在员工面前的可信度。

不要过分奢求掌握所有控制权，你要做的是执行切实地赋予下属控制权的机制，减少给我们造成麻烦的待办事项，削弱甚至消除自上而下的监控系统。我所说的不是减少那些只是简单地报告情况，而不做判断的数据收集和测评程序，虽然这些工作也十分重要，因为它们量化了众多不可见的因素。你需要尽量回避的是由上级决定下级应该如何行动的做法。

在《转危为安》（Out of Crisis）一书里，质量管理大师爱德华兹 "戴明（Edwards Deming）提出了一个被称为全面质量管理（TQL）的领导原则，对我产生了巨大的影响。它让我知道，改进程序方面的努力可以让组织更高效，而监控程序方面的努力只会让组织效率下降。我一直不明白，“我们要对你进行检查”对积极性、活力以及激情造成了什么样的恶劣后果，直到看到它在“圣塔菲”号上发挥的作用时，我才恍然大悟。（本文根据授权摘编自大卫 "马凯特的《你就是艇长》一书）