把重资产做成轻资产

中国的电子制造业有300万家企业，每年大概要采购两万亿元的IC元器件，其中大企业的采购规模占采购总额的60%。从数量上看，华为、联想、金立这种大企业不超过1%，而原厂或者大的分销商都在全力为大企业服务。这也很好理解，当你有一个客户是华为的时候，哪有精力去管小客户的需求？

那长尾市场去哪儿了？中国有数以万计的中型贸易商，而且中国几乎每个三线以上城市，都有个类似华强北、中关村这样的电子配套市场，大部分中小企业采购IC元器件都依赖它们。电子市场里的小经销商，通常是在大代理商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责，让客户很头疼。

我就说做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，总之只要出了问题，我都拍胸脯解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它们比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信”。我们要把华强北、中关村里的贸易商生意给抢过来。

京东模式

基于这样的目标，我们开始研究商业模式。

阿里巴巴是黄页模式，做的是流量生意，收的是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和经销商开始直接做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。

京东是交易模式，它自己买货，加价再卖给客户。京东模式的好处，第一是客户黏度高，第二是平台交易额跟公司营业额有关系，第三是积累下来的交易数据有很大价值。京东模式不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很复杂。

我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，不太敢去做交易环节，也不太愿意做任何有库存的事。而且阿里巴巴有的是机会赚大钱，未必看得上这个市场。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。

科通芯城把“客户怎么来我们这个平台买东西”作为第一目标。最后我们选择了比较重资产的京东模式。科通芯城就挣差价，交易量起来了去跟供应商要返点，我不要广告费。如果我有几百家顶级供应商的几万种高端元器件，那總有客户需要的东西。反过来讲，供应商也是一样，我这里有海量客户，他们一定重视。

库存为零

那我们怎么让自己削减库存，甚至没库存？

第一，我们把成千上万的企业订单汇集在一起给供应商。90%的订单是客户先给我们下订单，我们再给供应商下订单，这就等于90%的库存风险没有了。

第二，我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。

第三，IC元器件占地小、单价高，库存成本相对较低。2013年科通芯城平均每一单的交易额差不多十几万元，而京东是几百元。

过去这三年，我们还是有一点库存，但它属于“流动资金”：今天来，明天就走了。所以对我来讲没风险，我们的库存等于零。解决库存讲起来容易，但如果没有很强的用户基础和行业关系，就得亏很多钱才能补足经验。这个钱不是烧流量那种级别的钱，吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。

做我们这种生意需要大量的现金流，怎么解决？

第一，我们公司足够大，我们让所有的供应商给我们30天账期，而我们给大客户的账期一般是45到60天。

第二，我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款，并且年息是非常有竞争力的。

第三，我们基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、事件营销和做活动的方法打品牌。我们在2013年新增一个客户的成本大概是1000美元，但一个新客户一年平均交易额是20万美元。

本来高风险的事，在我这里的风险就没那么高了。我们没融过资，也没烧过钱，成立以来没亏过本。事实上，我们用轻资产模式干了重资产模式的活儿。

抓住散户

长尾市场很难做成规模，我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价格外，还提供更好的服务，这些增值服务包括供应链管理、新产品信息以及强大的售后服务体系，而所有这些服务都是免费的。有了大客户，很容易把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，这就把科通芯城的运营成本降到很低，所以中小企业那边再小的一单都是挣钱的。

文东谈科通芯城库存

科通芯城去年库存具体的数字我真不是很清楚，在业内来算应该不是很大。一般我们的库存都能在一个月之内消化掉，甚至有时候做到15天左右。我们有套系统来管理库存，不像很多公司是靠人。

对于中小企业而言，我们有最顶级的供应商体系，其意义在于我们有核心的高端IC元器件资源，这些对于中小企业都是稀缺资源，而且由于大客户的规模效应，产品具有价格优势，又能享受到华为等大客户才能享受到的服务，自然就可以吸引中小企业。

对于供应商而言，我们替供应商为客户提供全方位的售后服务，而供应商自己做服务的成本远高于我们，因为我们有规模效应。除此之外，我们还通过社交媒体平台帮助供应商推广新产品和技术，供应商也愿意依托我们的平台。

找到微信

我们想用互联网的方法去扩大小客户的数量。2011年，科通芯城做了一个网站，把所有产品和方案都放上去。我们还模拟线下交易的全流程做了一套工具，希望客户下订单、查库存等环节都在线完成。我们想得很好，产品做得也挺好，但是业绩很一般。2011年科通芯城只做了不到1亿元。

我们意识到，B2C的那套打法用来做B2B是行不通的。

Q&A

黑马营学员：怎么通过微信把一个企业的关键人物连接起来，形成一个活跃的社区？

康敬伟：我们规定一个星期给用户推送的信息不超过两个。你的信息对客户要多少有点用。比如你是新能源公司的人，假如我告诉你美国有个新技术可以把水变成油，你马上就会感兴趣。如果我不知道你是干什么的、你的习惯如何，就是新增100万粉丝也没有太大意义，因为转化率很低。海量信息对B2B的决策者来讲是负担，不是正资产。牛文文校长已经给大家解释过了，在PC互联网做营销是做海量用户，而移动互联网做的是精准营销、少量用户。精准营销的前提是你要有客户的数据。客户数据的搜集、分析需要积累客户基础和信息源，这是一个量变到质变的过程。

第一，B2B的应用场景太复杂。企业要采购元器件，得通过选方案、选产品、谈价格、下订单、确定交货期、付款、验收等漫长的过程，其中交易环节占的比重比较低。而B2C非常简单，消费者看好价格，点一下就买，然后等配送就完了。

第二，B2C是消费者从头到尾一个人决策，而B2B的商业决策是一群人通过流程做出来的。为什么阿里巴巴干完在线黄页这件事后不往下做？不是他不想做，是B2B的应用场景和业务流的复杂度太高。不光是我们两家，不光是我们这个行业，无数的先烈都没做成。

第三，B2B做不成还有企业的一些习惯因素。江浙一带很多商人和小老板不太喜欢坐在电脑前指挥公司，华为员工的电脑不允许接入外网，你怎么做B2B？我看现在做to B的人中，99%还是PC思维。

我们不能用书本上的方法来解决问题，那应该怎么做呢？直到移动互联网出现后，我们才找到感觉。B2B是公司与公司之间的交流，但也是人与人之间的交流。一个公司就那么三五个关键决策人，如果能把每家公司决策层面上的三五个人圈在一起，形成社区，科通芯城只需要影响到这群关键人，我的生意就活了，我就能把他们的采购决策转化成交易量。我也不需要去找几千万个粉丝，一万个企业的关键决策人数量可能才五万人，而这五万人可能决定了一万亿元的采购额。

要改变客户的习惯太难了，但如果我们能用一套IT或者移动互联网工具，从一个环节开始，把B2B每个环节的信息都给记录下来，随时能掌控这些信息的话，就会实现很大的进步。2012年三四月间，我跟腾讯的张小龙在深圳聊天，突然意识到微信有可能是我们正在寻找的那个工具。

現在人人都有手机，所以微信把不太爱上PC互联网的那一票传统行业的高端人士都囊括进去了。但微信不只是一个通讯工具，我们认为它是移动版的Facebook，是个交互式的终端。我根本不管什么内网限制，我用微信打进去。从2007年开始我们就在研究怎么找到Facebook这样的社交工具帮企业做营销，现在科通芯城可以通过微信来掌控整个业务流程的信息。

我们不是让客户在一夜之间放弃线下，搬到线上来。我们先用信息把整个业务流打通，使得线上的效率比线下高，当客户尝到甜头了，他自己会一步步把业务环节搬到线上去的。这种to B生意要求的服务形式应该是O2O：一部分流程线上做，一部分流程线下做，效率比以前高就行。很多人都会犯的错误是第一天就想把自己的模式做到最完美，这是不现实的，要学会管理客户的期望值。

我感觉一下子“sky is open（豁然开朗）”，科通芯城通过微信找到了革命性突破口。微信也通过科通芯城，找到了新的切入点。于是微信和科通芯城的战略合作开始了，双方找到了一个双赢的方向。

张小龙给科通芯城开放了一个接口，我们的五六个技术人员以“把微信作为CRM”的思路，研发了公众账号“芯云”。芯云是一个傻瓜式的前台，它的界面很简单，你在上面输入关键词或者语音询问一下，系统会自动回答问题。芯云是免费的服务，它的功能就是打穿B2B的交易环节。我们找了一百个样板客户，得知零库存是大家最想做到的目标，那到货时间的准确度就很关键。

Q&A

黑马营学员：企业级采购很难避免回扣这件事，我想了解一下科通芯城怎么处理？

康敬伟：供应商不是越多越好，科通芯城有五百多家供应商，其中一百家左右是世界顶级的公司。顶级公司的高端产品是稀缺资源，所以我们和客户交易的时候不一定我们就是乙方，有时候客户也在求我们，所以我们不需要跟客户谈回扣。这十年来，中国的环境已经改变了很多。十年前做生意一定要喝酒、给回扣，今天我们可以选择一些阳光的市场。

客户除了最怕自己信息滞后，还想知道别人在干什么。比如客户要做手机，那该用谁的指纹识别方案？如果芯云告诉客户，iPhone的指纹技术是A公司提供的，华为马上也要采用，这对客户来讲有没有影响？我认为它能够影响客户的采购决策。

不管是使用我们的信息、产品还是服务，客户对科通芯城都会产生依赖，那我们就可以搜集无穷多的数据。我们的智能化后台积累了马云都没有的高质量的企业数据，包括设计人员喜欢查什么资料、采购人员喜欢问什么问题等。数据越多，我越能更准确地分析行业状态和需求特点。

挺有意思的是，我们绝对不做信息轰炸。供应商每天都有想推销的新产品，他们把信息库给我，我只干一件事——筛选。科通芯城筛选完过后，把有用的信息提供给需要它的人。我的后台能精准定位到客户是哪个公司，公司做什么产品，我们不会把手机圈的事告诉做手表的人。我只针对你，一个星期给你一两条信息。我们这个客户数据库现在有大概一万家公司。

信息化带来的好处是越来越精准的管理，最后大家的效率都提高了。科通芯城现在有80%的客户是通过微信来服务的，我们的内部目标是要在2014年年底之前，通过微信服务100%的交易客户。我们的客户目前的重复购买率超过90%。

真正实力

用微信主导业务模式后，我们的业绩在2012年下半年开始突飞猛进，当年营业额大概做到了6亿元。2013年我们大概做到了40亿元营业额，净利润超过1亿元。2014年，科通芯城会成为年营收80到100亿元级别的公司。

很多人没搞懂我们的业绩为什么能实现滚雪球式增长。

第一，科通芯城比很多企业少了浮躁的心态。我在2000年试过大家知道的几乎所有互联网应用，当时融到钱了，也有很牛的人，但我们的定位非常混乱：一会儿想卖产品，一会儿想做服务，结果什么都没做成。我从中得到的最大教训就是，要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城这几年虽然做了很多微调，但商业模式一点没改过。我们就挣差价。

第二，科通芯城的团队是“混血儿”。我们是个兼具线上推广和线下交易、服务的平台，员工有大概五六百人。其中线上团队是新建立的，而线下团队是经过科通集团十几年熏陶出的完整团队。如果你要新建线下团队，得花很多钱，而且创业者耗不起时间。我们是把十几年积累下的知识、经验和团队，全放到科通芯城上面去了。

第三，科通芯城从创业第一天起就没缺过资源。我早就在这个行业积累起了对别人来讲好像是要捧到天上的资源。我以前卖模块、设计方案，现在卖元器件，但客户都是华为、中兴的那帮人。我们的网站上线第一天，就把全世界最牛的几百家公司给拉到线上了。

第四，我们的后台IT系统都是自己做的，这个才是真正的积累。吸引客户的不是“芯云”本身，而是它所传递的内容，内容才是产品。那个界面人人都可以做，但做成“芯云”的难点在于对业务流程的理解和对后台系统的设计。而我们花了十几年时间把CRM、ERP那一套早就搞通了，我们IT系统的底层软件都是自己写的。

第五，中小企业每年采购的IC元器件有8000亿。我们没有去创造市场，它一直存在。过去这二十年，互联网在传统行业之外，创造了一个在政府看来相对非主流的、针对消费者的市场，它对实体经济的影响非常有限。现在互联网正在进入国民经济的每一个行业，每个行业都可能出现一个BAT。

当科通芯城成功以后，我们一定会被同行当成学习的目标，但别人不一定做得成。做互联网流量思维的人一般不太懂怎么做传统生意。线下的创业公司不具备我们的资源配置。业内规模能跟我们比的美国公司，对中国互联网的理解就是“做个网站，卖点东西”。剩下大陆的大公司有学会并超过我们的可能性，但我们之间的规模已经拉开距离了。按照我们目前的速度，GMV（商品交易总额）1000亿元这个目标即便不是唾手可得，也在看得见的范围内。

垂直生态

科通芯城目前有两个事的优先级最高。第一个是GMV（商品交易总额）怎么能从100亿快速做到1000亿？能做多大做多大。第二个是怎么用最快的速度把300万家客户全吃下来？能吃多少吃多少。当我们有上千亿规模的时候，别人想追赶就比较难了。

但我们不是说要把华强北的人全部干掉，电子制造业是一个足够大的市场，我们不用打得你死我活。阿里巴巴给我的启发是，我们这个套路一定要建生态圈，所以我们要把贸易商吸引到科通芯城这个平台上来。

他们没有稳定的货源，但是有客户，那我给他供货，我的仓库可以用他的名义去配送。他可以卖给我的客户，我不去抢他的客户。我的条件是，货得从原厂到我的仓库。我要保证科通芯城的产品绝对不是假货。

两年前我们内部就讨论过了：当科通芯城的交易额达到一定水平后，我们要把电商平台向第三方企业做某种程度的开放。2013年7月份我们开始做开放平台，如果科通芯城2014年的GMV能到100亿元的话，其中至少有10亿元来自第三方企业。

我们会从中收取1%～2%的服务费，但我们开放平台的目的不是为了向第三方卖元器件。IC元器件只是我与客户建立关系并黏住它的工具。科通芯城要的是数据。比如客户是干什么的、产品是什么、采购习惯是什么。通过数据挖掘和分析，我们再向企业提供它需要的软件、金融、供应链服务等高毛利的产品。

比如供应链金融。中小企业收到订单了，但是它买不起元器件。那我们要去看供应商是谁，企业的客户是谁，这个行业稳不稳定。然后科通芯城把这样的订单打包到100亿元左右的额度，去跟银行谈贷款。如果企业单独跟银行谈，银行是不会理你的。银行给科通芯城100亿元，科通芯城再给企业贷款，并且根据企业的利润情况来收取利息。

我们把供应商和第三方贸易商带到这个平台上，如果这个平台能够形成社区，它就可以永远存在下去。我们的“硬蛋”打造的就是社区，而事实上，电子制造业的产业链条涉及芯片设计、方案设计、工业设计到加工厂等，参与方众多，而相应的供应链管理也极其复杂，华为负责供应链采购的人员就多达几百人。但中小企业就不行了，中国的硬件创新有创意，能做出模型，但要他们到淘宝去卖1万个产品，就不行了。他不懂产品量产、成本控制、质量保证等，他去找富士康，富士康不干小规模的事。那硬蛋来帮助创业者对接供应链资源，让他们就有机会做出小米这样的公司。

2013年底，科通芯城明确提出了“芯”硅谷战略：不仅将为硬件创新创业者提供包含技术方案指导、上游产品资源以及硬件知识培训为一体的硬件领域资源，同时也将联合互联网顶级公司、投资机构，为创业者提供营销、资金以及运营支持。依托硬蛋平台，更是定位于全球硬件创新供应链资源连接平台，将专注于满足硬件创业者以“供应链资源为核心的连接”——从创业者开始到有概念、从概念到产品、从产品到量产，硬蛋平台会在每个环节提供支持。

硬蛋大赛只是一个开端，硬蛋作为全球硬件创新供应链连接第一平台，将通过硬蛋公开课、硬蛋开放日、硬蛋web网站（www.ingdan.com）、硬蛋微信（Hardeggs）等一系列的线上、线下闭环O2O产品体系，加快打造硬件创新生态系统。科通芯城的工作就是把各种资源拉到平台上来服务企业，让他能永远留在这里。硬蛋这个平台甚至可以让全球的硬件创新者来使用中国的供应链资源。

中小企业能成长起来，我们自然也获利。每次硬蛋的活动都会给科通芯城产生几千个新的目标客户，以后他们要做高端设计，离不开IC元器件和服务，我们所有的供应商都会很感兴趣。很多人觉得科通芯城做硬蛋属于不务正业，他们没有深刻地理解我们。在服务创业者的过程中，我们掌握的是马云都没有的、高质量的企业数据。