改善供应链服务水平的有效实践

2014-04-26克努特·埃里克,克里斯托夫·格拉泽,克瑞斯汀·库比克等

上海质量 2014年10期

改善供应链服务水平的有效实践

编者按

本文作者克努特·埃里克（K nut A licke）、克里斯托夫·格拉泽（Christoph Glatzel）、克瑞斯汀·库比克（Kerstin Kubik）和马库斯·李奥波塞德（Markus Leopoldseder）皆为麦肯锡公司的咨询师。本文通过对供应链绩效指数数据的分析，介绍了改善供应链绩效的5项实践活动：产品组合复杂性管理、供应链网络设计、库存管理、整合计划、思维方式和能力。

麦肯锡供应链绩效指数（SCPI，Supply Chain Performance Index）为跟踪供应链管理及其对商业绩效的影响提供了一个全面的基准，该指数提供的数据表明，消费品生产经销（CPG，Consumer packaged goods）企业应优先提高供应链服务水平。

在最新的数据分析中，我们考察了食品、饮料、烟草、个人护理和家用产品领域中20家龙头企业的供应链实践及其绩效。这些公司的营业收入总和超过5000亿美元，占据CPG企业全球50强的40%。

C P G企业都有一个共识，货架有货率（o n-s h e l f availability）对避免销售损失是至关重要的。许多公司的供应链策略仍然以成本优先，由此牺牲了服务。在我们的研究中，被调查的273个CPG经理中只有61%说他们的供应链聚焦于服务，其余将近四成的人声称他们的主要目标是成本。

这个基准数据显示了聚焦于服务的真正价值。绩效最好的CPG企业的服务水平（以个案完成率1来衡量）在99%以上，服务水平每增加1%，投资回报率将提高0.33%。相比之下，商业绩效和供应链成本相关因素之间的关系，如库存水平和物流成本，不是很明晰。

这一发现对制定CPG供应链策略具有重要意义，它表明企业应优先改进可以提高服务水平的活动，并全面考虑任何其他变革给服务造成的潜在影响。

摆脱权衡的困境

然而，CPG企业不能简单地通过牺牲成本和增加库存来实现服务的改进。事实上，指数所涉及的高绩效公司在供应链的所有方面都有强劲的表现，这说明优秀的供应链实践，可以克服成本、库存和服务之间传统的权衡。指数中排名前20%的CPG企业证明了这一点，这些公司总平均成绩超过8分（10分制），并且在个案完成率、库存天数或物流成本方面得分不低于6分。

相比之下，许多低绩效公司的总体得分往往被成本、库存或服务中心一两个方面的表现平平所拖累，这表明他们正在努力进行传统的权衡，往往在试图最优化一个目标时忽视了其他方面。

更广泛的SCPI研究为困惑于服务、成本以及资本权衡问题的公司带来了好消息。该指数测度了20个跨行业的不同供应链，揭示了提高供应链所有三个主要方面绩效的五种有效做法（图1）。

产品组合的复杂性管理

产品组合的复杂性会提高库存水平、仓储成本和运输成本，并使企业难以对所有产品维持较高的服务水平。与其他行业相比，CPG企业在管理产品组合的复杂性方面表现不佳（SCPI评分是4.8），这表明该行业在有效减少或管理产品组合的复杂性、提高行业服务水平方面有很大的潜能。

由于普遍采用产品标准化以及平台化和模块化策略，允许通用部件跨车型共享，汽车行业的平均得分为6，是产品复杂性管理方面的领头羊。CPG企业不必像汽车企业那样应对成千上万不同的部件，它们可以对配料和包装使用相同的标准化技术。其他行业的龙头企业通过使用多语言的包装，已经明显减少了包装的变量，而另一些企业在所有尺寸的容器上都采用了标准瓶盖。

供应链网络设计

不合适的供应链网络设计会导致仓库太多（引起存货、仓储和运输方面成本的上升）和仓库位置不佳（降低响应速度和服务水平）。在供应链网络设计方面，CP G行业属于领先行业，在这方面SCPI平均得分为6分（居前10%的公司达到了9分或10分），比零售业和高新技术产业的6.6分略低。

然而，这一方面还有改进的余地，特别是行业中的落后企业。它们可以从服装零售商那里获取灵感，后者通过完善长而复杂的供应链网络，在提高服务水平的同时降低成本。例如，一个北美的服装零售商，在亚洲设立了一个配送中心替换它的配送网络。新配送中心的员工从所有供应商那里将货物统一集中起来，直接用船发送到美国的零售商店。这种方法将总交货时间削减了十天，并通过提高集装箱的填充效率，降低公司的供应链运输成本和劳动力成本。

图1 提高供应链多个方面绩效的五种做法

整合计划

糟糕的计划和预测会让公司事倍功半，带来低服务水平及高经营成本，因为它们被迫使用更多的加急航运来填补计划与实际的差距。在我们的调查中，服务绩效最好的是那些有最强大销售和运营计划（S&OP，sales and operations planning）以及预测能力的企业，供应链绩效位于前25%的企业，服务水平得分至少是8。

一家在SCPI中领先的公司在大多数地区设立了“业务整合规划师”职位，这种整合需求规划的角色在销售和市场、财务和供应链管理方面取代了独立需求计划的作用。它服务于所有的内部组织，并确保在所有可用信息的基础上建立一个共享的预测。

另一家供应链领先的企业证明预测可以同时提高服务、成本和资本的管理。这家公司利用一种智能化的先进的每日预测方法来进行分析，将短期预测精度提高了30%。结果，该公司在降低安全库存10%的同时，提高了服务水平并降低了整体供应链成本。

库存管理

一些公司试图通过提高库存来提升服务水平，弥补糟糕的计划和预测。他们犯了一个错误。SCPI的数据表明，服务和库存水平呈负相关：更多的库存不会增加价值，只会相反。这主要是因为高库存表明库存管理不善：储存了太多的错误产品。较高的库存水平也对供应链成本产生负面影响，造成更高的存储和报废成本以及营运资金要求。供应链绩效位于前25%的企业，其库存管理的分数比之后25%的企业平均高2.5分。

一旦CPG行业拥有坚实的库存管理，它就可以像零售业或高科技行业那样，追求更高的绩效。囿于有限的货架和卖场空间，零售商有着强烈的保持低库存的动机；而高科技行业产品快速的生命周期意味着高库存会带来高昂的报废成本。

为了保持低库存水平，这些行业的公司越来越细分他们的供应链，将生产量少、价值高、产品不稳定的工厂靠近最终用户市场，把核心产品的生产安排在制造成本较低的其他地方。延迟策略也可以帮助管理相似产品的复杂组合，具体做法是维持部分组装产品的存货，延缓最终装配和包装，直到真正的需求得以明确。

思维方式和能力

拥有高效供应链的公司用“智力”取代了“蛮力”。但发展和应用复杂的供应链管理实践需要高水平的技能。因此，正确的思维方式和行为能力与SCPI研究所展示的高绩效密切相关。供应链的所有方面都面临着思维方式和能力的挑战，我们的数据显示，成本维度面临的这种挑战尤其突出，这表明绩效低的企业是用现金而不是能力克服供应链的挑战。CPG企业在思维方式和能力方面排位垫底（平均得分5.5）。绩效最好的行业是高新技术行业，平均得分7.3，最高者得满分。

然而，CPG行业也有一些表现突出者。例如，SCPI中得分最高的消费品公司，它的成功在很大程度上都归功于独特的企业文化。该组织对改善供应链具有坚定的领导承诺，并设有一个专门的能力中心，负责整个企业的供应链能力建设。它还有一个提出改进措施并付诸实施的企业文化。在发现一个有用的工具、方法或指标后，公司会量体裁衣，严格实施，坚持多年。这种开放的思想和传承方式帮助它迅速、持续地改进供应链绩效。仅仅在四个月内，它就提高了2%的服务水平，而且全年维持一个向上的趋势，只有一个星期没达到它的服务水平目标。

（熊辉编译）