高校建立服务型中层干部队伍的思考

何朝阳，陈庆章

(浙江工业大学a.之江学院；b.计算机学院，杭州310024)

高校建立服务型中层干部队伍的思考

何朝阳a，陈庆章b

(浙江工业大学a.之江学院；b.计算机学院，杭州310024)

高校中层干部应该定位成服务型的中层干部。服务型领导有六项典型特征：爱与奉献、服侍的精神、倾听、热情工作、响应力以及品格。文章认为中层干部应该从建立新的愿景、认知自己权力的来源、减少行政权力的使用、帮助所属教师成功、转化层级制度、增加学校组织凝聚力等方面思考自己的工作，应在领导人的个人修炼、价值引导、愿景与追随、转化层级与专业系统、重建组织文化等方面进行具体实践。

服务型领导；高校中层干部；队伍建设；大学管理

高校中层干部，主要是指学校各职能部门的负责人和学校二级学院的负责人。他们承担着落实学校具体工作任务的重要领导者的角色，很多也是完成具体教学科研工作任务的主要力量，在推进学校又好又快发展上，起着至关重要的作用。

但我们常常见到有些高校中层干部心力憔悴，抱怨现在教师和学生都难以管理，抱怨上级赋予的工作任务负荷太重，抱怨相关政策支持力度不够等等，却很少考虑自己是如何思考和运用上级赋予和群众信任的管理权力，很少思考作为高校的中层干部，其领导威信的根本来源在哪里，很少思考基层组织领导者的思想观念和领导权力分配上，应如何“重建”与“再造”，很少思考权利运用与权利服务的关系；很少思考依靠“作为”实施管理还是依靠“为人”来实施管理。另一方面，也有少数高校中层干部，以上传下达为己任，多以学校权威“命令”教师必须执行学校部署的工作，而很少考虑如何以协助者定位来与教师一起落实学校任务。也有少数中层干部，没有很好思考大学精神如何体现在管理工作中，以行政权力代替一些学术权力，促使管理威信的来源越来越稀薄。还有少数“双肩挑”中层干部抱怨管理业务影响到了自己的发展。这种抱怨折射了管理者奉献精神的欠缺。以上种种情况，都与大学中层干部是服务型领导的理念没有树立相关。

理论研究和实践证明，高校中层干部作为一个重要层级的领导，其领导意识若从“管理”转向“服务”，会对提升组织的活力和凝聚力产生很好的作用，更会对中层干部的领导威信带来本质的提升。本文就如何建设服务型中层干部队伍提出浅见。

一、服务型领导的典型特征

1.爱与奉献。服务型领导主张以爱和奉献的行为作为权力的来源，而非根据原本的职位。换言之，任何人只要有爱人的行动、有牺牲奉献的精神就一定可以产生领导力。对一个中层干部而言，若能让教师和学生感觉到他的爱、不顾自身利益的奉献、与无所惧的牺牲，必定能发挥很强的领导力。优秀的中层干部的人格特质是以爱为基础，展现出爱的行为，包括忍耐、恩慈、谦卑、尊重、无私、宽容、诚信。

2.服侍的精神。对服务型领导内涵的最佳描述便是“服侍”(stewardship)[1]，亦即服务所属教师和学生，以帮助所属教师和学生完成任务。服务型领导者自己是管家(steward)的角色，亦即受到托付。以学校而言，学生与家长委托你来领导一级组织，谋求学生学习上最大的利益。因此中层干部必须具备服务型领导的理念，以服务、服侍的精神来从事以及组织的领导工作。

3.倾听。倾听的是服务所属教师和学生的基础工作，因为领导者必须了解成员真正的想法与需求，方能决定如何帮助他们解决困难，所以服务型的领导者必须学习倾听的技能。倾听同时也隐含着对所属师生的重视与尊重，能让所属师生感受自己在组织中的存在意义，以激发所属师生的潜能。

4.热情工作。服务型领导者视工作为使命，而不是一项职业而已。他对工作赋予热情，视为一种召唤，他了解到并接受他对其他人负有责任，愿意将自己的天赋与努力贡献给更大的整体社会。

5.回应力(responsiveness)。服务型领导者细心倾听他们的被服务者，同时接受环境现况并承担其责任。因此服务型领导者能够及时响应所属师生提出的需求。

6.品格。具有品格修养的领导者能给所属教师创造榜样学习的机会，同时也保证决策伦理都能以被服务者的最大利益为归宿。服务型领导对领导者品格的重视，与儒家文化对于贤能的领导者所强调的“修身、齐家、治国、平天下”的内蕴是相似的。

服务型的中层干部是真诚、表里一致、乐于倾听、具有同情心的榜样者，愿意努力为所属教师的事业发展和收入增长奉献，使得他们成为更健康、更自由、更自主的个体，同时也愿意成为服务者。中层干部从权力控制到用权力服务，他以提出愿景、说服沟通、赋权增能、支持激励来带领追随者，满足他们的身心需要，帮助他们成功。同时中层干部也努力建立平等、尊重、信任与合作的组织文化，目的在于改造组织，使得组织呈现伙伴、团队以及社群的部门文化。在这种服务型的组织当中，所属教师是具有主动意愿的跟随者，他愿意为组织的成功，也为自己生命的成长而投入工作。他了解工作的意义，愿意对组织承诺与忠诚，工作态度也从被动响应转变为主动负责。

二、建立服务型中层干部队伍的理念基础

1.新的愿景。高校中层干部以最深层的扩散性信念诉诸群众，不只是靠他的作为(doing)本身，而且是更根本的身为(being)，要言行一致才能产生感染力。而身为是品格与榜样的结合体，也是服务型领导理念对中层干部的首要要求。

2.高校中层干部权力来源必须重新定位。高校中层干部常常运用不完整的权力来源，以为领导的权力只源于正式学校任命或技术的权威，造成领导者与成员之间壁垒分明，彼此有明显的心理距离。因此应从精神层面出发，建立自然、人性的领导力。服务型领导同时主张以源自于人性层面的影响力为基础的领导力。

3.减少传统权力的使用。传统上，中层干部依赖层级权力去指挥、命令教师。这不仅往往无效，而且常常产生抗拒，应建立“谦卑的权力观”，使用权力去做支持、服务教师的所有工作。这也是服务型领导强调从用权力控制到用权力服务的意义。

4.帮助所属教师成功才能增加领导的威信。帮助所属教师成功必须采取问题解决模式，因此从教师所面临的主要困难和棘手问题入手，鼓励教师主动参与问题解决，满足其专业工作的需求，中层干部并藉此复制成功的经验，增加教师的自信和威信。

5.转化层级制度。“金字塔式”管理实行由上而下的管理模式。校长、处室系统以及学院各层级可能将全部或部分忽视了下一层级的存在与需求。因此在层级权力结构之下，强迫每一层级的人都要听命行事，造成需求与权力的行动之间的紊乱，而最重要的被服务者——学生，其真正需求更有被忽略的可能。但在实行服务型领导模式的学校组织里，站在第一线的教师专业系统都能全身心地照顾学生，竭力达成他们学习与成长的要求；而处室系统人员也把学院当顾客一般，也竭力达成他们的要求。每一层的人员都改造心态，并体认到领导并不是高高在上地指挥下面的教师，而是要服务于教师。

6.权力、能力与责任的授与[2]。基层的行政人员及教师对于业务的困难、教育工作的成效以及所面临的问题，可能是最了解的一群人。因此，若要发挥学校组织的最高效能，一位服务型的中层干部应协助成员充分发展能力，并授予适当的权力与责任，如此才能使成员在面对问题时有最适当的响应。

7赋予工作意义。人类必须有感到存在的意义，才能产生行动的潜能力量。因此，学校的中层干部应创造教师工作意义，使其增加对工作的认同与身心的平衡，共同完成任务。

8.中层干部承认自己能力的局限性。传统上，假设高校中层干部能有效地控制组织，也具备充分的力量能够改变组织，然而事实上其能力仍是有限的。

9.领导是教导也是学习。中层干部以权力介入专业系统常常引发防卫与抗拒。中层干部要以身为优秀教师为荣，因为领导是教导，也是学习，要能亲近教师并融入其专业生活，让自己也成为教师群体的一员，如此才能产生引导专业系统的力量。

10.增加学校组织凝聚力。教师工作有很强的个体性，教师常远离学校组织。中层干部必须设法增加学校组织的凝聚力，抓住教师对于学校组织议题或全校性事务的关注，让教师包含于更大而有意义的事件当中。然而，教师的回馈来自于学生的学习，而非全校性的议题，所以，领导人要设法创造组织议题与教师专业工作的连结意义。

三、服务型中层干部队伍的实践策略

1领导人的个人修炼。服务型的高校中层干部的个人修炼是一种整全(holistic)的修炼，主要分为品格的修养、技能的培养两个方面[3]。品格的修养包含要培养爱与关怀、生命的热忱、教育良知与勇气、与真诚一致的性格；技能的培养包含要培养自我学习的能力、倾听与反思的能力、领导与变革的能力、领导的方法、领导的原则以及实施均衡的领导与艺术、认知高校中层干部权力、认知领导的角色与功能、认知世界整体关联性。高校中层干部的个人修炼是建立部门文化的发动机，也是指导所有的领导行动最主要的判准。

2.价值引导—愿景与追随。高校中层干部应建立愿景，而后以愿景的价值来引导所属教师，促成所属教师的追随。因此对高校中层干部而言，其首要任务便是要设立组织的愿景。组织愿景是高校中层干部带领着其成员，共同努力前往他们都认定的方向。因此高校中层干部若能明确指出组织发展的方向，以说服、激励的方式，争取成员的认同与追随，在共同利益的基础下，所有的组织人员都愿意为愿景付出[4]。由此可知，共同的愿景是一种共同的理想、远景与目标。它通过高校中层干部的引导，以价值的影响力招募了真正的追随者。

3.转化层级与专业系统。在高校中层干部个人逐渐完成品格、认知与技能的修炼后，运用了真正有效的愿景，以价值引导引发了所属教师追随，接下来就要进入领导的实战场，亦即正确面对本部门组织的层级体制与松散的专业系统。以服务型领导观念来进行部门层级的转化，即以赋权增能的方式协助建立团队，减少运用层级而来的权力，以权力去服务，协助所属教师成功，从而降低层级的反作用力，最后促成组织层级金字塔的倒转，不仅完成组织权力结构的改造，而且每一级都以为下一级服务为职责。部门层级转化的结果，并不意味层级阶级的全面终结，而是人性领导时代的开启。以服务型领导观念来进行学校专业系统的转化，意指借着建立教师社群，教师走出教室的领土，走入专业对话的舞台，从而提高其专业服务学生的能力，将教师导入全校性议题与活动的参与，让教师真正成为行政单位的伙伴。学校专业系统转化的过程，不以层级力量胁迫、控制，而其结果反而更能强化专业功能。

4.重建组织文化。对于学校组织来说，如果只注重组织的结构问题，将它视为提升绩效的关键，就可能导致错误，因为真正的关键在于组织文化[5]，而不是组织重整。 从组织重建来看，在以服务型领导为观点的重建高校中层干部的基本模式里，组织文化是融入于各种重要的领导行动当中的。例如赋权增能、建立团队、建立教师学习社群乃至高校中层干部推行愿景、创造跟随等等面向，都与建立组织文化之间互为因果关系，彼此相辅相成，相互激荡与强化。重建组织文化作为学校服务型领导基本模式的重要策略之一，就是要建立组织可持续发展的沃土。这其中包含要建立愿景的文化、信任的文化、分享的文化、合作的文化、伦理的文化等。

四、结论

服务型领导理论揭示的是人类普同的人性价值，彰显奉献服务的情操，以适当的领导方法带领追随者，让他们有意愿主动完成任务，同时也改造了所属教师的品格，使得他们也愿意成为服务者。如果把学校服务型领导视为一种实践模式看待，这种模式基于学校组织的整体观，是一种整合性、全方位的策略思考。它能改变组织权力的关系，而且同时能强化学校成员对教育的忠诚与热情，提升人性尊严与生命价值，最后使得学生获得学习和成长上最大的利益。

学校组织在功能上属于专业型组织，主要以教学、科研、社会服务和文化传承功能为主，应特别注重如何激励教师，引发其专业服务的热情、提升专业服务的能力以及建立专业的服务伦理。中层干部是学校各项任务落实的核心力量。中层干部成为服务型的领导，其核心概念在于以真诚、信任、伙伴关系的领导本质替换层级体制下的权威。因此当高校中层干部知道他应该是从旁协助的人而非命令者，即他的主要工作是协助师生有更好的表现时，就会以身为仆人的精神来服务所属师生，满足所属教师在工作与人性上的需求，也会将大部分的时间与精力用在引导成员上面，带领他们全力以赴地完成学校任务和学院目标。

服务型领导是以满足人性对尊重与爱的需求为动力的领导方式。它是人性化的领导方式，它使得高校中层干部自身与组织成员两者的工作与生活、工作与心灵都更加契合。因此成为一个仆人式的高校中层干部是一个值得的生命之旅。

[1]Sergiovanni, T. J. . Leadership as stewardship. “Who’s serving who?” In Jossey-Bass publishers, The Jossey-Bass reader on educational leadership ，2000：269-286. San Francisco.

[2]王和强.关于高校中层干部能力素质和领导方法的思考[J].吉林省经济管理干部学院学报，2013，(6) ：9-12.

[3]唐金权.浅析高校中层干部素质建设[J].江西教育学院学报(社会科学)，2012，(8)：56-59.

[4]郭 骁.创业中的变革型领导、组织宽裕与企业绩效[J]. 西南交通大学学报(社会科学版),2011,(3)：49.

[5]邱铁平.基于高校中层干部角色定位和能力要求之下的现行干部考核模式分析[J].教师，2011，(4)：10.

(责任编辑顾冠华)

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1003-8418(2014)01-0110-03

何朝阳(1970—)，男，浙江新昌人，浙江工业大学之江学院教务与资产管理处处长、副教授；陈庆章(1955—)，男，安徽蚌埠人，浙江工业大学计算机科学与技术学院党委书记、 教授、博士。