内部审计在烟草企业治理中的价值增值探析

李国庆

（江苏省烟草公司南京市公司，江苏南京 210004）

0 引言

近年来，审计署审计公告显示，央企在投资、招标、财务、薪酬、税收等方面存在的问题较为突出，同时陷入“错了就改、改了再犯”的怪圈，为社会各界所诟病。究其原因，国有企业的所有者缺位导致企业治理机制不完善是主因。随着国有企业改革不断深化，烟草企业决策层充分认识到内部审计是公司治理极具价值的资源，已经把内部审计作为治理系统的一个重要组成部分。

1 内部审计是烟草企业治理的重要基石

1.1 内部审计与企业治理目标趋于一致

2014 年1 月1 日起施行的《内部审计基本准则》称内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，它通过运用系统、规范的方法，审查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性，以促进组织完善治理、增加价值和实现目标。公司治理目标是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。烟草企业的治理目标就是确保国有资产保值增值。内部审计与公司治理的目标相辅相成，趋于一致。公司治理是一整套的制度框架，而内部审计是为捍卫这套制度所不可缺少的一种机制和手段，是公司治理的重要保障。

1.2 内部审计弥补了烟草企业治理结构的不足

公司治理中最基本的是董事会、高级管理层、监事会三权制衡。由于烟草企业为国有独资公司，股东并非是最终的财产所有者，只是国有资产的代理人。他们并不拥有索取其控制权使用收益的合法权益，也不承担其控制权使用的责任。这使公司委托代理关系不是一种财产所有者与法人所有者之间的关系，而是一种政治功利和经济目标的混合体，容易导致“国有产权虚置”或“内部人控制”等后果。从烟草企业治理结构与监督体系方面看，董事会、监事会构架尚未搭建，对经理层的监督薄弱，这就更加需要内部审计。2009 年，国家烟草专卖局基于加强国有资产监管的考虑，推行了内部审计派驻制管理，这是烟草行业完善治理、强化监督、规范管理的重要步骤，也是内部审计发展史上的一次飞跃。

2 南京烟草内部审计在企业治理中的实践

2.1 审计机制从“传统管理”向“派驻管理”转变

南京烟草审计部门从传统的内部审计管理机制转变到省公司委派管理后，增强了内部审计的独立性和权威性。省级公司成立审计委员会，强化对下属企业的审计监管；地市审计部门执行“双重领导、垂直管理、监督驻地、参审异地”的工作机制，按照“六个统一”履行审计职责，即“统一年度审计工作计划，统一组织重点审计项目，统一调配审计资源，统一审计工作标准，统一审计人员的培训和后续教育，统一审计人员绩效考核评价”。烟草企业通过体制保障，充分发挥了内部审计在企业治理中的作用。

2.2 审计理念从“财务审计”向“风险管理”转变

随着烟草企业的改革发展，传统的财务审计已经不能满足内部管理的需要，南京烟草内部审计根据企业发展所处的不同阶段，围绕风险管理开展审计，从而降低组织的风险。例如，围绕烟草行业预算管理要求，每年开展以预算审计为重点的“同级审计”；围绕资金管理要求，2010 年开展了大额资金使用及管理情况的“审计调查”；围绕经营管理存在突出问题，2011 年开展了有史以来规模最大、范围最广、时间最长的“全面审计”，全面检查企业经营管理中存在的风险点，包括工程投资、物资采购、宣传促销、多元化投资、职工薪酬、财务管理各个环节。并通过审计报告形式，向省公司报告审计结果，向本级管理层及时提出风险管理建议，有效平衡公司治理结构中各利益相关者的相互制衡关系，满足了不同利益主体的信息需求。

2.3 审计职能从“事后监督”向“事前介入”转变

事后的审计监督有其局限性，审计关口前移成为必然选择。南京烟草内部审计主动介入到审计对象工作中，向事前、事中的监督和服务职能转变。例如，将审计关口前移，对溧水烟草科研楼工程项目进行全过程审计监督，实现工程核减910万元，核减率达19%，合理控制了工程造价，有力地维护了企业利益。一是在开工前重点对工程的立项和批准、图纸的设计、项目的招投标情况、合同的签订情况等准备工作进行审计，做到未经审计不得开工；二是在建设过程中重点对合同执行、变更洽商、物资采购、工程造价控制及质量控制措施与监管措施的执行情况等进行审计，做到未经审计不得支付工程款；三是项目竣工后，重点对竣工结算、决算编制的真实合法性、交付资产的真实性、剩余资金物资的核算情况进行审计，做到未经审计不得竣工验收。

2.4 审计手段从“现场审计”向“远程审计”转变

为创新监管手段和提高监管效率，2012 年南京烟草开始了审计信息化建设的探索与研究，并在审计管理、经济责任审计、财务收支审计等业务中得到有效运用。通过采用新技术新方法，提前规划，搜集数据，动态分析，非现场远程监控，使有限的现场审计时间更有针对性。并探索审计系统和企业综合管理系统融合，力求突破传统审计模式下“时间与空间”的限制，建立强大的分析查询功能，做到及时发现，及时制止，及时处理，使内部审计融入企业经营管理业务流程各个关键节点，提高监管效能。

3 烟草企业内部审计在公司治理中面临的挑战

3.1 企业改革发展对内部审计理念提出更高要求

当前，烟草企业面临“烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争”四大挑战，迫切需要提高企业的内部控制力和外部竞争力，这对烟草企业内部审计提出了新的更高的要求。内部审计作为实施公司治理、内部控制和风险管理的重要职能机构，要积极转变职能，在未来的发展中承担起更多职责和义务，才能适应烟草行业可持续发展的要求。

3.2 企业治理结构对内部审计职能提出更高要求

严格治理、规范经营是烟草企业的“生命线”，企业内部设有监察、法规、内管、整顿、审计等多个监管机构，但均为条线监督，尚未形成监管合力。特别是董事会、监事会对管理层的制衡机制尚未建立，内部审计如何在现行和将来的治理格局中发挥职能，凸显自身价值，值得探索。

3.3 企业管理目标对内部审计自身建设提出更高要求

烟草企业内部审计为组织战略目标的实现作出了重要贡献，但自身仍有诸多需要解决的难题:内部审计委派制尚处于初步实践阶段，监管水平与省公司和本级领导层的要求尚存距离；审计人员的知识结构参差不齐，缺乏工程造价、法律、经营管理等方面的专业性人才；内部审计信息化建设需要进一步发展和延伸。

4 内部审计改善烟草企业治理的途径

面对内外部挑战，内部审计也面临着良好的发展机遇。烟草企业的内部审计要积极转变观念，力求在风险管理、内控制度、过程管理上有新突破，才能为企业治理作出新贡献。

4.1 在评价和改善组织风险管理上求突破

烟草企业内部审计具较高的独立性和较强的综合性，要从企业全局角度，从企业利益和实际出发，积极主动地识别和评估风险，提出防范风险的有效建议。一是把识别、分析、处理经营风险作为关键点。经营风险主要来自市场销售、生产成本和外部环境变化等方面，当前烟草企业外部面临控烟形势严峻、电子烟迅猛发展等重大风险，内部面临“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题，其风险程度及管理状况直接影响烟草企业运营目标的实现。因此，在风险管理中，要识别经营目标实现过程中的各类风险因素，分析、评价其风险发生的可能性和产生的后果，并提出应对风险的措施和方法，促进目标的实现。二是充分利用审计信息系统，对企业风险事件进行动态、实时的识别、监控和处理，使内部审计重点逐步从管理保障向风险保障转变，从被动发现问题向主动发现问题和提出解决问题的建议转变。三是大力开展审计调查，对组织中存在的带倾向性、普遍性的问题，特别是组织所面临的财务和经营风险，进行经常性地调查、分析和评估、预测，弄清问题产生的原因或未来的发展方向，向组织的高层管理者提出解决或防范问题再次发生的建议，或随时接受他们的咨询，以帮助组织改善风险管理，增加组织的价值。

4.2 在评价和改善组织内部控制上求突破

烟草企业内部审计要在一个“重点”和一个“关键点”上加强内控制度评价，促进企业生产经营过程的控制，由事后控制转为事前、事中控制。一是以控制活动要素为重点进行评价。控制活动的薄弱，仍是目前烟草企业内部控制的关键。经营管理的混乱、舞弊行为的产生都与企业的控制活动存在缺陷直接相关。控制活动是促进组织目标实现的各种控制程序和措施，内容包括经营活动的适当授权、不相容职务的分离、凭证和记录的真实性、资产和记录的接近限制、独立的业务审核等。因此，目前以控制活动为重点进行内控评价，有利于内部审计集中力量，突出重点，取得成效。二是以业务环节的关键点进行评价。根据企业生产经营特点，按各个业务环节逐一对关键点进行评价，重点评价其健全性、合法性和有效性。通过各环节的评价，逐步延伸到整个系统，使内部控制真正成为一个管理的保证体系。同时，内部审计人员必须时刻关注控制环境发生的变化，经常检查各项控制程序的有效性，对于发现的残缺和失效问题，应查清原因，分析可能造成的影响，向高层管理人员提出完善的具体建议。

4.3 在评价和改善组织管理过程有效性上求突破

企业价值的增加离不开有效的经营管理。为了帮助组织改善经营管理，内部审计要狠抓业务经营审计和管理审计。一是大力开展业务经营审计，跟踪国有资金的使用动向，检查有无损失浪费，评价其使用效果，挖掘资金增效潜力。如基建工程的预算、决算和招标、投标审计，物资采购审计，费用成本审计，投资和无形资产开发可行性审计，人力资源开发审计等，促进组织努力开发和充分利用各种生产力要素，严格控制成本费用开支，以增加组织的价值。二是大力开展管理审计，围绕企业经营目标的实现，对存在的突出问题或有较大挖掘潜力的事项进行专项审计，解决管理上存在的薄弱环节，促进企业加强管理。如财务预算和计划审计，内部经济责任审计，战略决策和管理审计等，促进组织健全并严格执行各项管理制度，保证管理指令和预算、计划的有效贯彻执行，促进经济责任的履行，优化管理方法，确保组织的战略与行动计划之间高度协调一致，保障组织管理的有效性，增加组织的价值。

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