推进发电企业全面预算管理的实践和思考——以盐城发电有限公司为例

周智慧

（盐城发电有限公司，江苏 盐城 224003）

0 引言

盐城发电有限公司为江苏省国信资产管理集团有限公司控股公司，前身为盐城发电厂，原隶属于江苏省电力公司，始建于1958 年，现有3 台135MW 等级燃煤发电机组，是一家国有大中型火力发电企业。随着电力体制的改革，发电企业已成为电源侧独立的竞争主体。一段时间以来，由于机组容量小，在煤价不断上涨、发电成本居高不下的情况下，公司经营压力加大，出现了资本金严重不足、折旧及账务成本负担过重、企业效益下滑的局面，经营利润持续多年处于亏损状态。截止2011年底，已累计亏损2.71 亿元。面对日趋复杂和竞争激烈的市场环境，公司改变传统的财务管理方式，于2012 年在全公司范围内推进以资金及成本费用管理为核心的全面预算管理，效果明显。2012 年，公司各项成本费用都控制在预算范围之内，当年实现盈利3890 万元。2013 年，公司可控成本费用同口径比上年下降2861 万元。其中，生产费用降低1066 万元，降幅23%；管理费用下降1009 万元，降幅31%；财务费用下降786 万元，降幅33%。实现盈利1.26 亿元，成功跨入集团亿元俱乐部行列。实践证明：全面预算管理是提高企业管理水平、控制企业成本和提升企业经济效益的有效手段。对此，本文以盐城发电有限公司推进全面预算管理的成功经验为例作简要论述。

1 明确重点，量化年度经营管理目标

由于发电企业的费用支出主要为燃料费、人工费、管理费和财务费用等，因此，我们在全面预算管理过程中确定了通过“对标挖潜”控制成本费用，重点抓住预算编制、预算执行、预算考核3 个关键环节。同时结合企业以前年度的基础数据、管理水平、设备健康状况和劳动力等情况，对照同行业的发展趋势、行业内先进企业的经营状况，对发电的经济技术指标，如：发电量、供热量、厂用电率、供电煤耗等科学的设定量化标准，加强生产经营的事前、事中控制，对人力、物力、财力等资源进行优化配置，细化责任目标，明确界定各责任主体的权、责、利，以充分调动各部门和员工的积极性，从而提高预算执行效率。

2 建章立制，为全面预算管理提供保障

为了加强预算管理工作，公司成立了由总经理任主任、公司领导、相关部门负责人组成的预算管理委员会，负责确定年度预算经营目标，审批年度预算方案及调整方案。下设由财务部牵头的预算管理办公室，具体负责公司预算的编制、汇总、初审、调整和考核等工作。公司各单位（部门）为具体预算责任单位，负责本单位（部门）业务预算的编制、执行、分析和控制等，并配合预算管理办公室做好公司总预算的综合平衡。为明确公司内部各单位（部门）预算管理的责权利关系，使公司合理、有效地配置资源、组织和协调企业生产经营活动，实现公司预算管理目标，公司制定了《全面预算管理实施细则》，涵盖企业生产、经营和基本建设的各个环节，实行统一管理、分级负责的预算管理体制。先后制定和修改了《内部会计核算办法》《费用报销管理制度》《固定资产管理办法》《货币资金管理办法》和《合同管理规定》等一系列加强内部控制、降低成本费用的规章制度，为全面预算管理工作的科学推进奠定坚实的基础。

3 科学编制，强化事中控制和分析

（1）预算编制及审批程序。公司的预算编制采取上下结合、分级编制、逐级汇总的编制方法。每年10 月，预算管理委员会根据集团下达的经营目标，提出企业预算期生产经营和资金筹措使用的总目标及对各职能部门的工作要求，各归口管理部门结合生产计划和经营总目标编报设备检修计划、各项工程计划、成本计划、燃材料采购计划、职工薪酬计划以及各项技术经济定额等，报财务部汇总。财务部按预算管理委员会要求汇总各归口管理部门的预算资料，编制财务预算草案并提出初步的分析意见。经过多次自上而下、自下而上的反复修订，报预算管理委员会审核后，上报集团审批。年度预算方案经由集团审批下达后，财务部按照预算管理委员会要求，对预算方案进行分解，形成各单位（部门）年度预算考核指标，下达执行。

（2）预算编制的内部控制。根据不同预算的特点，确定各预算的编制重点：一是机关部门的编预算，重点放在管理费用上。在对以前年度管理费使用情况进行全面分析的基础上，按上年实际开支水平下浮10%，实行费用指标总包干，具体开支时按公司有关程序审批。二是电力生产收入及成本的编预算，重点放在售电、供热、煤价及被替代电价上。加强与省经信委、省电力交易中心的沟通，确保发电量计划，并分析国内外经济形势，研究煤价走势以确定收入及成本。三是财务费用的编预算，重点放在关注国家货币政策动向上。合理安排融资进度和额度，争取通过盘活存量资金，提前偿还未到期货款、置换高利率贷款等措施，降低公司运营成本。四是基本建设投资的编预算，重点放在资金预算安排上。在建设资金的安排上，根据基建明细项目，按合同口径结合财务结算金额和时间筹措、调度资金，减少了资金沉淀和占用。五是多经企业的编预算，重点放在投资收益上。实施收入、成本、费用、利润等主要经济指标的综合预算控制，并将投资收益纳入公司总体预算目标范围进行考核。

（3）强化事中控制和分析。为更好地发挥全面预算管理在企业生产经营中的事前筹划、事中控制、事后反馈等积极作用，加强预算执行的动态管理，公司按月组织召开经营分析会议，要求各职能部门认真剖析发电量、供电煤耗、煤价、可控成本和财务费用等主要技术经济指标对经济效益的影响情况，从外部因素变化和内部管理效率等方面分析实际执行与预算的偏离情况，查找与年度目标和兄弟单位存在的差异，对整个预算工作进行节点控制。通过对标找差和信息反馈，督促责任部门及时采取应对措施，加强对薄弱环节的控制，力保归口管理指标处于在控状态。为维护预算的严肃性和权威性，强化预算的约束力，公司严格规范预算调整程序，明确了预算调整的条件，对于预算执行中发生的特殊情况及出现偏差较大的重大项目需调整预算时，要向公司预算管理办公室提交调整申请，详细说明调整的事项、事由和依据，并提供相关资料，由预算管理办公室组织各职能部门讨论，形成意见后报公司预算管理委员会通过后方可调整。

（4）建立考核评价体系。在实际工作过程中，我们将全面预算目标层层分解，对全面预算执行结果设定相应考核指标，如：成本、利润、应收账款回笼、费用指标的完成情况等，做到岗位责任明确，岗位界限清楚，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入综合责任完成情况考核，以提高全面预算管理在企业管理中的严肃性。目前，公司建立了以月为考核周期、滚动考核、年末汇总的全面预算考核机制，这一机制促使各责任部门认真调研分析差异原因，不断改进工作方式方法，努力提高经营管理水平。

4 对提高发电企业全面预算管理水平的思考

（1）提高全面预算管理水平要与“全面化”相结合。提高全面预算管理水平，需要各部门之间有效的沟通与协调，实现全面、全员、全过程预算管理。企业的所有经济活动、生产经营建设各个环节均要纳入预算管理，企业上下目标要保持一致，个体目标与总体目标要协调统一。所有的部门、人员都要参与预算管理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理，指标归口负责；预算的编制、审核、执行需要各个部门之间的相互配合、相互协调。通过预算分门别类，有层次地将企业经营目标分解到各职能部门，并延伸细化到每个岗位员工，成为他们在特定期间的具体工作目标。提高全面预算管理水平，要实现事前规划、事中控制到事后考核的闭环管理。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法思路贯穿于执行预算的过程中。

（2）提高全面预算管理水平要与“精细化”相结合。财务部门要树立“大财务”观，从理清思路、重点分析、落实措施、优化流程及制度保障等方面着手，改进工作方法，提高工作效率。一是以年度执行预算为主线，以滚动预算与月度预算相结合的方式，加强预算执行的动态管理，确保预算的有效控制。二是实施预算执行情况分析，强化事后分析的质量，及时发现预算执行过程中所暴露的问题，加强过程控制与监督，实施预算闭环管理。三是强化内部管理，完善并严格执行预算管理制度，提高预算的控制力和约束力。四是根据国家货币政策，科学筹划企业资金调度和信贷工作，合理实施融资和还贷工作，保障企业资金链安全，努力降低财务费用。

（3）提高全面预算管理水平要与“信息化”相结合。目前，企业全面预算管理的手段主要是电子表格和财务管理软件，虽然可以避免大量的手工计算，但由于全面预算涉及的范围广、部门多、指标间逻辑关系复杂，导致数据管理散乱，缺乏对业务、财务模型的支持，同时，电子表格信息和财务管理软件不支持预算跟踪和信息共享，协调性不强，难以有效协调各部门共同参与预算，工作效率较低。随着计算机网络技术的普及和运用，为加强企业生产经营和管理的适时监控提供了新的手段和方法。有条件的企业要加快包括财务信息化系统在内的ERP（企业资源规划）系统建设及应用，利用ERP 系统搭建信息化的全面预算管理模型，通过ERP 系统的集成功能，实现数据共享，解决全面预算管理中的信息混乱问题。

［1］张长胜.企业全面预算管理［M］.北京：北京大学出版社，2007.